Исследование организационной культуры ООО «Эльдорадо»

● Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди. 
     Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

● Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

● Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Факторы, влияющие на организационную культуру

Целенаправленное формирование и изменение организационной культуры должно осуществляться с учетом факторов, оказывающих на нее влияние. В самом общем виде они могут быть разделены на две группы: факторы внешней среды и факторы внутренней среды. Их изменение требует изменения и организационной культуры. В рамках отдельно взятой компании невозможно повлиять на внешние факторы, можно только принимать их во внимание и учитывать, поэтому при управлении формированием и изменением организационной культуры первостепенными являются внутренние факторы, т.к. они в большей степени поддаются влиянию. Выделяют три группы внутренних факторов: общеорганизационные факторы, факторы управления и факторы, связанные с персоналом (Таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Внутренние факторы

Общеорганизационные факторы:   • История, собственность и размер компании   • Цели и задачи компании   • Стратегия   • Структура компании   • Уровень научно-технического развития компании   • Характер и содержание работы компании   • Быстрый рост компании, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению   • Внутренний и внешний дизайн помещений компании

Факторы управления:   • Политика компании в области инноваций   • Средства и методы, используемые для достижения целей   • Система мотивации персонала   • Создание творческой атмосферы в коллективе   • Личность руководителя, его имидж   • Стиль руководства   • Цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе и тип реакции на критические ситуации.

Факторы, связанные с персоналом:   • Формальные методы и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы   • Квалификация, образование и общий уровень развития персонала   • Характер и содержание работы   • Границы социальных групп и критерии вхождения и выхода из этих групп   • Личные взгляды всех членов компании   • Локальные культуры подразделений компании

 

 

Также выделяют и внешние факторы, влияющие на организационную культуру (Таблица 1.2).

 

Таблица 1.2- Внешние факторы

• Национальные особенности (традиции, культура и т.д.) • Степень интегрированности страны в мировую систему экономики и культурных отношений, мировая конкуренция • Классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры; • Деловая среда в целом и в конкретной отрасли • Уровень научно-технического развития отрасли • Уровень правового развития общества, в т.ч. правовая защищенность граждан и трудовое законодательство; • Информационный уровень развития общества в целом • Государственная политика в области инноваций • Этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследование организационной культуры ООО «Эльдорадо»
1. Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

 

Компания «Эльдорадо» самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники в России, Украине и Казахстане. «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяем в магазинах «Эльдорадо» устанавливать наиболее привлекательные цены.

«Эльдорадо» представляет широкий ассортимент качественных товаров ведущих мировых брендов, который насчитывает свыше 20 000 наименований в 110 товарных группах. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки

Первый магазин компании был открыт в 1994 году в Самаре - именно с этого момента берет свой отсчет история успеха "Эльдорадо". Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Узнаваемость бренда в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под логотипом компании на всей территории России и Украины действует более 1000 магазинов электроники. Сеть контролирует 25% сегмента бытовой техники, 35% видео/аудиоаппаратуры, а также 5-10% цифровых товаров, что является довольно большой долей, поскольку этот сегмент крайне насыщен в плане конкуренции (по итогам 2007 года).

Сеть магазинов Эльдорадо существует на рынке России более 12 лет. За это время компания успела обслужить почти 150 млн. покупателей и завоевать надежную репутацию. Сегодня каждый 3-й кондиционер и каждая 3-я стиральная машина, каждый 4-ый телевизор и холодильник приобретаются россиянами в сети Эльдорадо.

С 2004 г. Эльдорадо открывает исключительно супер- и гипермаркеты площадью свыше 2000 кв. м. Только на такой территории можно представить достойный ассортимент товаров. Своевременно корректировать ассортимент в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой электроники, так и последние технические новинки, позволяет партнерство с крупнейшими и профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями.

Эльдорадо много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, компании удается поддерживать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз «Эльдорадо».

Эльдорадо успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. В мае 2005 г. компания взялась за принципиально новый проект - сеть собственных салонов связи (ССЭ). В каждом салоне можно не только приобрести всевозможную цифровую технику, но и подключиться к ведущим сотовым операторам, оплатить услуги связи. До конца года количество ССЭ превысит 450.

В 2010 году компания начала репозиционирование под слоганом «Так просто жить лучше», что ознаменовало новый этап развития сети магазинов и отношений с покупателями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Метод OCAI

 

Инструмент оценки организационной культуры (OCAI) предназначен для диагностики культуры организации. Он имеет форму «опросника»,  требующего индивидуальных ответов по шесте пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Предназначение предлагаемого инструмента оценки — оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания.

Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существуют ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей организации.

С помощью вопросника OCAI были опрошены сотрудники ООО «Эльдорадо» (Приложение 1). Оценки по всем пунктам представлены в таблице 1.

Таблица 1.- Оценки сотрудников ООО «Эльдорадо»

1	Теперь	Предпочтительно	2	Теперь	Предпочтительно
A	10	30	A	10	25
B	30	20	B	10	25
C	30	30	C	30	25
D	30	20	D	50	25
3	Теперь	Предпочтительно	4	Теперь	Предпочтительно
A	20	25	A	15	20
B	20	25	B	15	20
C	30	25	C	25	30
D	30	25	D	45	30
5	Теперь	Предпочтительно	6	Теперь	Предпочтительно
A	20	25	A	25	25
B	25	20	B	25	25
C	25	30	C	25	25
D	30	25	D	25	25

 

После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” просуммировались, полученная сумма была поделена на 6 и получилась средняя оценка по альтернативе А. Аналогично были повторены расчеты для альтернатив В, С, D. Таким же образом обработана колонка “предпочтительно”. Все результаты расчетов представлены в таблице 2.

Таблица 2- Усреднённые результаты оценок

Теперь		Предпочтительно
А	16,4	A	23,3
B	17,2	B	22,4
C	27,3	C	27,6
D	34,9	D	27,3

 

 

На основе полученных данных, можно построить организационный профиль, который позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю, предпочитаемую культуры и их соотношение (Рис. 1).

 

Рис.1- Организационный профиль ООО «Эльдорадо»

Данные проведенного исследования показывают, что превалирующие на сегодняшний день типы организационной культуры — бюрократия.  Характерная черта бюрократии состоит в том, что  компания эффективно функционирует в стабильных условиях и делает акцент на плавности деятельности, преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

На профиле организационной культуры легко заметить, что контуры нынешней культуры не совпадают с контурами желаемой. Оценка бюрократических ценностей имеет некоторое расхождение с желаемой культурой, что выражает не полную удовлетворенность коллектива существующей системой правил и стабильным ходом деятельности. Примечательно, что оценки адхократии повысились, что говорит о готовности персонала к проявлению инициативы, развитию фирмы, решению новых задач, что, однако не должно стать помехой дружественности коллектива, как-либо разъединить сотрудников. Так же существует некое расхождение в клановой культуре, что говорит о не высокой степени сплочённости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Психометрический анализ оценки управленческих навыков (MSAI)

Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Были опрошены четыре равных по должности подчинённых и один руководитель. С помощью анкеты, были получены оценки по каждой категории компетентности (Приложение 2). Ниже представлены усреднённые оценки руководителя и сотрудников организации ООО «Эльдорадо» (Таблица 1.5).