Деструктивные формы поведения персонала организации

- стратегический (от трех до пяти лет);

- управленческий (один - три года);

- практический  уровень оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

- предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;

- динамического  роста - расширение присутствия на  рынке;

- прибыльности - максимизация прибыли за счет  снижения затрат, сокращения вложений  в развитие производства;

- ликвидационная - продажа с целью изменения  профиля деятельности или прекращение  работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Стратегия управления персоналом кризисной организации включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала организации в сжатые сроки. Различают следующие типы кадровой стратегии в условиях кризисной ситуации:

1) пассивную;

2) реактивную;

3) превентивную;

4) активно-рациональную;

5) авантюристическую.

Согласно теме, рассмотрим сущность активно-рациональной стратегии. Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее.

Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений ―личных отношений, которые потом могут быть истолкованы ― как поддержка кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поэтому поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Более подробно поведение сотрудников в активно-рациональной стратегии представлено в таблице 1.

Активно-рациональная стратегия базируется на ряде подходов:

1. Ликвидация  изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. На первых порах в кадровой работе этот подход сводится к устранению отдельных подразделений, должностей, которые сдерживают темпы выведения организации из кризиса. Главным здесь является преобразование жестких иерархических структур управления в гибкие, адаптивные структуры, состоящие из подразделений, каждое из которых занимается определенным видом предпринимательской деятельности.

Таблица 1

Рациональная стратегия поведения руководителей кризисного предприятия

Менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами:	Рациональная стратегия поведения руководителей кризисного предприятия.
1. Склонность к независимой работе  в отсутствие жесткого контроля;	1. Уверенностью в себе и скромностью;
2. Способность к эффективному  сотрудничеству, не конкурируя, а  стимулируя кооперацию, умение формировать  команды и устанавливать контакты;	2. Уважением к процессу изменений  и его содержанию, умением донести  до коллег значение изменений;
3. Талантом устанавливать доверительные  отношения, умением заразить людей  энтузиазмом;	3. Способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными  подразделениями;
4. Высокими этическими стандартами	4. Желанием получать вознаграждение  по результатам работы и удовлетворение  от успеха.

 

2. Переход к  гибким структурам должен сопровождаться  внедрением новых технологий  управления персоналом, основанным  на принципах индивидуальной  и групповой (командной) работы, ценностях  и установках, которые управляют  поведением творческой личности.

3. Разработка  руководством организации с учетом  глубины кризиса и поставленных  целей по выходу из него  конкретных сценариев работы  с персоналом с учетом сложившейся  ситуации в организации и специфики  выбранной стратегии (динамического  роста, прибыльности или ликвидации  организации).

4. Безболезненное  проведение (желательно не директивными  методами) процедур сокращения персонала, сохранения экономической устойчивости  организации, избегая возможного  в таком случае ухудшения социально-психологического  климата в коллективе.

5. Ориентация  в кризисной ситуации на принцип  сохранения профессионального ядра кадрового потенциала организации и на подбор новых кадров для жизненно важных и приоритетных для организации областей деятельности.

Кадровая служба предприятия в данной стратегии располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

       Мы определили понятие деструктивного трудового поведения и выяснили, что это тип социального поведения , который характеризуется тем, то работник выходит за пределы дисциплинарных предписаний, норм в рамках организации , что может приводит к конфликтам, а также к возникновению напряженности во взаимоотношениях на производстве. Также определили основные причины и мотивы, которые приводят к деструктивным формам трудового поведения и выяснили таким образом, что такое поведение часто является достаточно обоснованным, тоесть отклоняющееся поведение может быть следствием каких-либо недочётов в организации трудового процесса на производстве или результатом невнимания руководства к проблемам работников.

       Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

      Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

   1. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие - М.: Дашков и К, 2013. - 268 c.

   2.Зуб А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

   3.Беляев А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c.

   4.Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 c.

   5.Згонник Л.В. Антикризисное управление: Учебник - М.: Дашков и К, 2013. - 208 c.