Глобальные стратегии конкуренции

Данная стратегия является наиболее «любимой» предприятиями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Управление реализацией  стратегии

Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

Для реализации стратегии необходимо преобразовать цели в планы и  организовать мониторинг по выполнению этих целей. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных программ, планов, расчетов, которые реализуют стратегические установки.

Основная предпосылка, лежащая  в основе структуризации системы  планов, отражает известный вывод  теории управления - «...закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами система планов должно быть такой же сложной, как структура управления предприятием и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних факторов.

 

1. Планирование реализации стратегии

На рисунке 4.1 в приложении 1 представлены основные составляющие стратегического плана. С помощью этой схемы рассмотрим его построение.

Как видно из рисунка 4.1 один из способов начала стратегического планирования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших долгосрочных целей (1), которые предприятие ставит себе на будущее. Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратегического планирования.

С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без  понимания будущих перспектив и  возможностей, определяемых бизнес-портфелем  предприятия, очень трудно. Поэтому  появилась и другая отправная  точка – формулировку стратегии  начинают с конкурентного анализа (2), а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации/интернационализации. Этот подход на рисунке 4.1 показан пунктирными линиями.

Цели диверсификации/интернационализации  конкретизируются после проведения портфельного анализа (3). В ходе анализа  определяется, какую долю ресурсов предприятие затратит на традиционный бизнес и диверсификацию/интернационализацию.

Далее нужно решить, какое значение при расширении портфеля будет иметь  синергизм (4) и определить соответствующее  ему направление развития организационной  структуры предприятия.

Как показывает рисунок 4.1, формулирование портфельной стратегии (5) и конкурентных позиций (6) в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этими действиями. На предприятиях, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсификации/интернационализации. С другой стороны, предприятия, ожидающие значительных изменений в своих традиционных областях бизнеса, могут решить навести у себя порядок, т.е. разобраться со сферами бизнеса перед тем, как перейти к новым видам деятельности.

Интерес к технологической стратегии (7) (которая обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес-портфелем  предприятия и ее конкурентными  стратегиями) и социальной стратегии (8) (ответственность предприятия  за социально-политические действия в  соответствующих областях бизнеса) возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло.

Все четыре стратегии (портфельная, конкурентная, технологическая и социальная) предъявляют  определенные требования к административной стратегии (9).

Внедрение всех стратегий действий и развитие способностей, требуемых  административной стратегией, нуждаются  в стратегическом бюджете (10), который  в свою очередь зависит от возможностей финансирования, сформулированных в  одноименной стратегии (11).

Стратегия финансирования определяет правила и средства, с помощью  которых обеспечивается рост предприятия. Важным решением является разбиение  потока поступающих денежных средств  на дивиденды и реинвестиции. Очевидно, что на это решение влияют другие стратегии и что оно, в свою очередь, оказывает огромное воздействие  на стратегию бизнеса. Таким образом, финансовая и административная стратегии  и стратегия бизнеса оказывают  взаимное влияние друг на друга.

Решение о синергизме и структуре, оказывающие наибольшее воздействие  на товарно-рыночную стратегию, является ключевым элементом административной стратегии.

Стратегии, содержащиеся в планах и представленные на рисунке 4.1., перед тем как превратиться в прибыли и рост, должны быть разработаны, спланированы и выполнены в определенных проектах. Более того, стратегические действия необходимо скоординировать с оперативной деятельностью.

Таким образом, стратегический план - это исходная точка для трех связанных  с ним планов, которые переводят  стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения. Семейство этих планов изображено на рисунке 4.2.

 

Рисунок 4.2. Семейство планов

цели

стратегии

  бюджеты

 

 

 

 

 

 

проекты проекты

бюджеты бюджеты

 

проекты

бюджеты

 

Планы развития возможностей и бизнеса  включают в себя проекты (и вспомогательные  бюджеты), реализация которых может  изменить внутреннюю конфигурацию предприятия, его позиции во внешней среде, повысить потенциал на получение  прибыли в будущем.

Оперативный  план, который часто  состоит из краткосрочных планов, включает в себя программы и бюджеты, с помощью которых предприятие  намеревается получить прибыль.

Необходимо отметить, что стратегическое развитие и получение прибыли  в ходе оперативной деятельности – это далеко не одно и то же. Эти  виды деятельности организуются, управляются  и контролируются по-разному.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная структура, способствующая реализации стратегии

Внедрение стратегических планов и  программ очень часто сопровождаются организационными мероприятиями, в том числе изменением организационной структуры, посредством которой выполняется вся стратегическая работа, т.к. всегда новым производственным отношениям соответствуют новые производственные силы. Кроме того новой стратегии должны соответствовать и новые связи, как во внешней среде, так и внутри предприятия между его подразделениями.

Наиболее распространенные организационные структуры.

1. Функциональная структура. По мере развития массового производства совершенствовалась и структура управления предприятием, основная задача которой — повышение эффективности производства.

Для функциональной структуры управления характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемой на высшего руководителя предприятия. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности.

В результате председатель совета директоров предприятия должен посвятить себя и решению ежедневных проблем, возникающих перед предприятием, и  стратегическому развитию, что не соответствует потребностям стратегической деятельности.

2. Дивизиональная организационная структура. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности.

На предприятии, организационная  структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности: корпоративный, отвечающий за общий  стратегический портфель предприятия, и уровень подразделения, отвечающего  за конкурентную позицию в своей области бизнеса.

Дивизиональная структура более подходит для целей стратегического развития, потому что стратегическая нагрузка в ней разделена между председателем совета директоров и руководителями подразделений. Тем не менее, в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — каждый из нижестоящих руководителей сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными требованиями к нему самому и его предприятию.

Для устранения этого противоречия предприятия, в которых используется стратегическое планирование, разработали  несколько организационных структур, способных разграничить работу на перспективу и решение повседневных проблем.

Одна из таких структур, называется проектно-матричной формой. По ней к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стратегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений. После выполнения очередного проекта новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью.

Расширением проектной матрицы является мультинациональная матрица - форма, развившаяся из необходимости ведения деятельности в зарубежных странах.

В мультинациональной матрице используются три типа взаимодействующих между  собой организационных подразделений:

• предприятия в тех странах, в которых работает компания, задача которых - добиться успеха на местных рынках;
• отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции;
• отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции предприятия.

В отличие от проектно-матричной  формы предприятия мультинациональная матрица менее эффективна в смысле стратегического развития. Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпорации должна удовлетворять потребности компаний-потребителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требованиям национального рынка

Наконец, существует форма предприятия, в которой несовместимость и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное руководство и собственные ресурсы. Задача первой из них — получение прибыли, второй — создание потенциала рентабельности в будущем. В отличие от описанных выше форм такая двойная структура применяется довольно редко и в небольших масштабах.

Двойная организационная структура  имеет еще одну разновидность — появившуюся совсем недавно множественную структуру, когда группа, отвечающая за потенциальную прибыль, подразделяется на несколько отделов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании.

 

3. Двойная система управления проектами

Введение двойного бюджета –  одно из условий обеспечения сбалансированного  подхода к оперативной и стратегической деятельности.

В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и  задач: оперативный — получение прибыли в краткосрочном периоде и стратегический — создание потенциала прибыли. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли — планами развития.

Оперативный план представляет собой  набор программ и бюджетов, подготовленных для каждого подразделения, занимающегося оперативной деятельностью -  отдела маркетинга, производственного отдела и т. д. Отличительной характеристикой этих программ/бюджетов является то, что все они имеют один и тот же повторяющийся временной горизонт, обычно — пять лет. Программа производства на ближайший год разрабатывается детально, а следующие 3-4 года описываются менее подробно.

План развития содержит в себе проекты, имеющие пять основных отличий от программ.

1. Они имеют различные временные горизонты и различную продолжительность.
2. Они начинают реализовываться не одновременно, а распределяются на протяжении планового периода.
3. Проекты сфокусированы на проблемах, а не подразделениях, и, как правило, рассчитаны на участие всех функциональных отделов (производственного, исследовательского, маркетинга, финансов и т.д.).
4. Проекты реализуются, когда в этом есть необходимость, и закрываются после достижения поставленной в них стратегической цели.
5. Самое главное — контроль над стратегическими проектами должен быть совершенно иным, чем над оперативными программами.

Реализация  планов осуществляется подразделениями  различных типов. Оперативными планами  занимаются функциональные подразделения, а проектами — так называемые группы управления.

Группа  управления проектами состоит из экспертов по видам деятельности и технологиям предприятия, занимающихся стратегическим развитием.

При работе над проектом эксперты присоединяются к соответствующей команде и  работают вместе с ней. По окончании  работы они возвращаются в свою группу. Таким образом, организационная структура управления проектами непостоянна, обычно. Такой тип предприятия получил название проектно-матричной структуры.

4. Формирование бюджета для реализации стратегии

Одной из основных задач по реализации стратегии является нахождение и  использование источника финансирования еще на этапе разработки стратегии. В процессе планирования и реализации необходимо эффективно использовать ресурсы, обеспечивающие реализацию целей предприятия. Для выполнения этой задачи в процессе планирования рассчитывается бюджет предприятия  на определенный период или для выполнения проекта. Расчеты бюджетов также  используются для распределения  средств между сферами бизнеса  в портфеле.