Возникновение управленческого консультирования в России

 

1.3 Сущность  управленческого консультирования  в России

Зарождение  управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты. При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это  бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

«Вторая волна» характеризуется  специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял  улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д. По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

«Третью волну» снова породил спрос. Поскольку  при разделении управленческого  дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения  другого, возникла потребность в  целостном подходе, системности решений. Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:

- гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

- развивать ее можно лишь как единое целое;

- этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

- развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

- главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта. Так началось процессное консультирование, получившее также название “Организационное развитие". Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях. [4]

Глава II Содержание российского управленческого консультирования

2.1 Особенности российского управленческого консультирования

Управленческий  консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой  сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о  том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке.

Реализация  этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять  зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал  и в условиях централизованно  планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.[5]

Существуют  значительные различия между стратегиями  западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на  то, что не только организации  клиентов, но и сами консультационные  фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном  их не имеют.

2. В России  в отличие от развитых стран  существуют четкие разграничения  между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт - официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения - особенно если говорить о стандартах ISO - можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

3. То же самое  происходит с заключительной  оценкой проекта клиентом.

Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.

4. Российские  консультанты больше ориентированы  на свои знания и услуги, чем  на проблемы клиентов, т.е. на  поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.[6]

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые  препятствуют формированию у них  квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

- «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

- потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;

- отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

- стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т. п.)

- попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

- отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;

- опасение критики со стороны;

- боязнь утраты конфиденциальности;

- отсутствие гарантии конкретных результатов;

- неспособность оценить возможности консультантов;

- убежденность в полноте знаний о предприятии.[7]

Положение со спросом  на рынке консалтинговых услуг в  России по сравнению с другими  европейскими странами несколько выравнивается  в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Таким образом, с точки зрения рыночной экономики, российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития.

 

2.2 Структура  российского управленческого консультирования

В настоящее  время в России существует то, что  можно назвать двухсекторной  моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор  составляют частные независимые  консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

2-й сектор - это  сохранившиеся госбюджетно финансируемые  научно-исследовательские структуры  (входящие в систему Академии  наук, отраслевых и функциональных  министерств и т.д.).

1-й сектор  имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й - имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах.

Процессно-ориентированные  фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные  фирмы. Такие фирмы работают в  различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

Крупные экспертно-ориентированные  фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные  научные центры. Существует большое  количество таких структур - это  научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания.

Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов  деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.[8]

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами.