Власть и лидерство в современном менеджменте

Типология власти. Можно вывести  типологию власти.  
1) власть, опирающаяся на принуждение, чувство страха, обостренной ответственности;  
2) власть, опирающаяся на недостаточность информации у подчиненного или на обладание подчиненным или менеджером информацией нежелательного типа;  
3) власть, опирающаяся на интересы и потребности человека;  
4) власть, опирающаяся на сознание подчиненного и менеджера;  
5) власть, опирающаяся на профессиональное удовольствие от работы и на потребность реализации своего профессионализма;

6) эталонная власть, опирающаяся  на личный пример, стремление  к подражательству;  
7) власть группового давления, влияние мнения группы, ее позиции, поведения, отношения.  
Власть предполагает также и механизм управления. Ведь механизм – совокупность средств воздействия. Тип власти определяет формирование механизма, т. е. комбинацию средств воздействия в практической деятельности по управлению.

8) власть традиции заключается  в создании традиций выполнения  определенной работы. Традиции –  это совокупность привычек и  ожиданий, которые ведут к некоторому  автоматизму действий и нарушение  которых вызывает отрицательные  эмоции. Но их каждый человек  старается избежать и поэтому  находится в их власти. Традиции  могут возникать стихийно, но  могут создаваться сознательно  в процессах управления.  
9) Особое значение в менеджменте имеет власть примера. Ее часто называют харизматическим влиянием. Это привлекательность личности менеджера. Здесь наиболее важную роль играет энергичность менеджера, его способность внушать и убеждать, независимый характер, определенные риторические способности, уверенность в поведении, доброжелательность к людям. Существует и анти-харизматическое влияние, которое проявляется в амбициозности, самомнении, пренебрежительном отношении к людям, высокомерии;  
10) власть убеждений, заключающаяся в подчинении своим убеждениям. Как правило, путь формирования убеждений очень сложный и противоречивый. Каждый человек обладает убеждениями, и убеждения эти различны. Но когда убеждения действительно сложились, они оказывают устойчивую власть и определяют поведение человека иногда даже вопреки формальным распоряжениям. Власть убеждений может быть весьма сильной и устойчивой.  
Управление, опирающееся как на убеждения, менеджера, так и на убеждения, господствующие в сознании персонала, является весьма эффективным.

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ лидерских качеств

В целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время.

Для примера  эффективного лидерства в менеджменте рассмотри  стиль управления бывшего главы  всемирно известной корпорации Apple – Стива Джобса. И проанализируем, как его подход к управлению повлиял на общую результативность компании Apple.

Стивен Джобс и Стивен Возняк стали основателями компании «Apple». Занимавшаяся производством компьютеров собственной конструкции, она была основана 1 апреля 1976 года, а зарегистрирована официально в начале 1977 года. Автором большинства разработок был Стивен Возняк, тогда как Джобс выступал маркетологом. Считается, что именно Джобс убедил Возняка доработать придуманную им схему микрокомпьютера, и тем самым дал толчок к созданию нового рынка персональных компьютеров.

Спад продаж в отрасли в конце 1984 года вызвал ухудшение рабочих  отношений Джобса со Скалли, и в конце мая 1985 года после внутренней борьбы за власть и значительных увольнений Скалли уволил Джобса с должности главы подразделения Macintosh. Стив Джобс вернулся в 1996 году, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих «Макинтошей», восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке. Для проведения анализа стиля руководства и личностных качеств Стива Джобса, рассмотрим именно этот период времени, начиная с его возвращения в 1996 году.

Для начала определим, кем являлся  Стивен Джобс в компании Apple? К какому типу менеджера-лидера он относился?

На западе менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня, или звена: Lover management (низшие), Middle management (средние) и Top management (высшие), (диаграмма.2.1).

- Top management, то есть высшее звено управления (генеральный дирек-  
тор и другие члены правления);

- Middle management - среднее звено управления (руководители управле-  
ний и самостоятельных отделов);

- Lover management - низшие звенья управления (руководители подотде-  
лов и других аналогичных им подразделений).

 

 

 

 

 

Диаграмма 2.1      

 

3 уровня менеджера

Существуют и другие принципы деления  менеджеров. Так, С. Паркинсон и М. Рустомджи выделяют производственных и административных менеджеров. Первый занимается технической стороной производства, выпуском продукции, создает требуемые материально-технические условия для успешного протекания технологических процессов, а второй — обеспечением общих условий работы, организацией совместной деятельности, финансами, планированием, правом, экономической безопасностью, связями с общественностью, исследованиями, маркетингом, коммерцией, бухгалтерским учетом и некоторыми другими вопросами.

Отталкиваясь от вышесказанного, Стив Джобс, являлся высшем звеном управления организацией, т.е. top-менеджером, так как занимал должность исполнительного директора корпорации Apple. Далее, исходя из метода деления менеджеров, представленным С.Паркинсоном и М. Рустомджи, Стив Джобс сочетал в себе оба подхода, он представлял собой менеджера производственного и административного, так как непосредственно занимался как технологической стороной производства, так и административной, занимаясь планированием бизнеса, участвовал в разработке маркетинговых и рекламных стратегии.

 Ярким доказательством этого,  служит рекламная стратегия   «Искусство вируса вместо рекламы». В 1984 году Apple выпускает первый Macintosh. Для продвижения компьютера компания покупает самое дорогое рекламное время во время суперкубка по американскому футболу. В 1997 году агентство TBWAChiatDay придумывает для Apple слоган Think different, а Стив Джобс провозглашает стратегию непрямого рекламного продвижения. Что в дальнейшем дало огромные доходы.

 

 

После этого следует провести оценку личных и деловых качеств Стива Джобса.

Для анализа и оценки личности человека социологами разработана модель, которая включает следующие качества:

1. деловые (образование, знания, опыт);
2. способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду работ);
3. культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;
4. характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность, забота о подчиненных, умение воспринимать критику, признавать свои ошибки);
5. темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);
6. направленность интересов (материальная, социальная, духовная);
7. возрастной ценз (молодой возраст, средний, пожилой, старческий);
8. здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

При этом устанавливаются условия оценки:

• · качество отсутствует — 1 балл;
• · качество проявляется очень редко — 2 балла;
• · качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;
• · качество проявляется часто — 4 балла;
• качество проявляется систематически — 5 баллов.

Далее экспертным путем определяется весомость каждого качества, а  также дается оценка каждому качеству данного человека.

Следует заметить, что набор  качеств и особенно их весомость для каждой группы менеджеров будут варьировать.

Экспертная оценка указанных  деловых качеств, в нашем случае С.Джобса, заносится в таблицу, то же — весомость каждого качества (табл.2.2).

Эксперты	Экспертные оценки восьми качеств менеджера по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	5	5	5	5	4	5	4	3
2	5	5	5	4	4	5	4	2
3	5	5	5	4	4	5	4	2
Весомость по десятибалльной системе	9	10	7	9	7	8	6	7

Таблица 2.2

Оценка деловых  качеств менеджера

 

После этого, используя данный таблицы, вычисляется интегральный показатель (средневзвешенное значение) деловых качеств по формуле:

Где – средневзвешенный интегральный показатель деловых качеств, баллы;

i – 1,2…, n – количество экспертов;

j – 1,2…, 8 – количество оцениваемых качеств;

 – весомость j-го качества по десятибалльной системе; определяется для каждой отдельной группы менеджеров или специалистов;

 – оценка i-м экспертов j-го качества менеджера по пятибалльной системе;

 

 

 

 

Далее, используя тот же алгоритм определятся минимальное, среднее и максимально возможное значения интегрального показателя деловых качеств.

Рассчитанный ранее интегральный показатель деловых качеств анализируемого человека, в нашем случае Стива Джобса сопоставляется с:

• предельным (эталонным или максимальным) значением;
• средним значением.

Предельное значение (эталонное), где оценки всех экспертов – 5 баллов по всем 8 характеристикам:

 

 

 

 

Вычисляем средний интегральный показатель деловых качеств менеджера. Для этого возьмем характеристики среднестатистического менеджера, опыт работы которого приблизительно 1-3 лет в небольшой организации (табл.2.3):

Эксперты	Экспертные оценки восьми качеств менеджера по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	3	3	4	4	3	3	4	4
2	2	3	3	4	3	4	4	4
3	3	3	3	4	3	4	4	4
Весомость по десятибалльной системе	9	10	7	9	7	8	6	7

Таблица 2.3

Оценка деловых качеств менеджера

 

 

 

 

 

 

Итак, подводим итоги:

Интегральный показатель С.Джобса – 277,3 (89,5%);

Средний интегральный показатель – 224,7 (72,5%);

Предельный интегральный показатель – 310 (100%).

Из этого следует, что  при оценке деловых качеств Стива Джобса, его интегральный показатель близок к предельному значению. При столь высоком значении интегрального показателя, самооценка человека превращается в мотиватор, повышающий интерес к делу. Низкие значения создают значительные трудности в освоении профессии и в работе из-за снижения мотивации.