Анализ текучести кадров в коллективе

Они помогают подчиненным достигать  их личных целей, одновременно способствуя  успеху организации, короче говоря, они  культивируют особую, позитивную связь  с организацией на протяжении длительного  времени. четкое структурирование производственного  процесса во времени и пространстве - привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов  работы проведение серий семинаров-тренингов  с руководителями среднего и низшего  звена (по типу "мозгового штурма") по выявлению и решению проблем  на производстве анализ кадрового состава  отдельных подразделений по выявлению  специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль.

Виды  текучести:

• реальная – фактическое реализованное неорганизованное перемещение работников в организации, либо за ее пределы;
• потенциальная – склонность, стремление к смене места работы, планирование персоналом смены места работы;
• активная – продвижение рабочей силы, обусловленное неудовлетворительностью рабочего места (условием труда или быта);
• пассивная – движение рабочей силы, обусловленной неудовлетворительностью организацией данным работником;
• внутренняя – перемещение работников внутри организации;
• внешняя – переход работников из одной организации в другую.

 

 

 

3. Управление процессом текучести  кадров

 

Основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов. Известен, к  примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости  от времени пребывания работников на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

• для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
• для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям -- ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия. Вся  деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в  виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим  содержание каждого из этапов более  подробно.

• Определение уровня текучести кадров:

на этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием;

• Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров:

это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

• Определение причин текучести кадров:

высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы, как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие  критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного  этапа «Определение причин текучести  кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут  выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник  отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод  исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для  дальнейшего анализа.

• Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести:

для этого меры можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

• Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести  необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству  предприятия в данном случае следует  поступить так же, как и с  финансированием, любой-другой бизнес - идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

 

 

2. Методика снижения текучести кадров

 в коллективе

 

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий  проблемой является именно высокий  уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем  текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться  с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к  ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей  задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в  свою очередь, проведение факторного анализа  показателей уровня текучести в  различных подразделениях, должностных  и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние  на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных  компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации  уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие  от заработной платы самый удачный  вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших  элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной  корпоративной культуры нет как  таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий  по управлению текучестью в корпоративную  культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также  разработать мероприятия по популяризации  последней среди сотрудников  предприятия.

На  втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных  результатов в ходе проведения комплекса  таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться  на других проблемах. Наблюдение за уровнем  текучести следует проводить  на постоянной основе, периодически возвращаясь  к тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной  рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести  персонала, от которого в немалой  степени зависит эффективность  деятельности предприятия.

 

 

 

3. Влияние текучести  кадров

на социально-психологический климат в коллективе

 

Трудится, расти и реализовывать  себя – это потребности практически  любого современного человека. Очень  важно найти профессию по душе, достичь в этом деле совершенства и гордится результатами своей работы. Тем не менее, учеными установлено, что на производительность работника  значительно влияют отношения в  трудовом коллективе, в котором он находится. Человека можно сравнить с растением, которое в одних  климатических условиях расцветает, а в других – засыхает. Социально-психологический  климат играет важную роль в любом  коллективе. Когда работнику в  определенной группе людей некомфортно, и он стремится ее покинуть, не стоит  рассчитывать на блестящие результаты его труда. Если же в коллективе благоприятный  климат и хорошие взаимоотношения, то тут процесс развития сотрудников ускоряется, что позволяет им реализовывать себя в полной мере. В данном случае, текучесть кадров будет неукоснительно влиять на социально-психологический климат в коллективе.