Анализ организационной культуры

Еще одна составляющая успеха нашей компании - архитектура ресторанов. Успех нашей деятельности, как и в случае с другими сетевыми компаниями, во многом зависти от узнаваемости нашего бренда и символов, таких как «золотые арки». Именно поэтому наши архитекторы разработали единый дизайн ресторанов быстрого обслуживания Макдональдс, который наши посетители ожидают увидеть, в каком бы уголке мира они не находились.

Однако сохранение архитектурного ансамбля города или района имеет для нас не меньшее значение, и мы стремимся адаптировать дизайн наших ресторанов к местным архитектурным традициям». ( Хамзат Хамидович Хасбулатов, президент компании Макдональдс» в России и в Восточной Европе).

 

 

 

 

III. Влияние организационной культуры на эффективность работы организации

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже приказов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе – за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на всё: от одежды рабочих и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по карьерной лестнице.

Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.

Эффективность.

Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации.

Эффективность деятельности организации и,  в частности, её финансовое процветание зависят от столь многочисленных факторов, что даже самая могущественная сила – организационная культура – может весьма ограниченно влиять на успех и финансовое положение компании.

Продолжительность времени работы в компании.

Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней – к своему рабочему месту.

Соответствие рабочей силы организационной культуре.

Чем больше персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его работы.

Исследования показали, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем больше удовлетворение от работы они получали и тем реже они рассматривали варианты перехода в другие компании.

Трудность поддержания организационной культуры  заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно  оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния организационной культуры на эффективность компании. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рис 1).

 

 

 

Рис 1. «Модель Сате, описывающая влияние организационной культуры на эффективность компании»

 

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления»  Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы,  и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (рис. 2)

Рис. 2  «Модель связи культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману)»

 

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели — AGIL:

-  адаптация;

-  достижение целей;

-  интеграция;

-  легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется и в том, что она «переходит» в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной культуры.

В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель подобна пусковому механизму деятельности, пока нет цели — нет деятельности, появляется цель — может появиться и деятельность.

Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий — выстраивается схема деятельности.

Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной.

Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют «стандартам рациональности», а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная деятельность», «деятельность, соответствующая принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности.

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рис. 3)[4].

Рис. 3 « Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху»

 

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Различные параметры организационной культуры по-разному влияют на параметры эффективности (рис. 4):

 

Рисунок 4  « Модель организационной культуры компании»

 

-  миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность  компании, оказывают существенное  влияние на рост продаж и  долю рынка;

-  вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

-  адаптивность и вовлеченность  — два наиболее важных измерения  организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.[6]

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Подводя итог, можно сказать, что именно организационная  культура способна уменьшать  степень коллективной неопределенности, создавать организационный порядок, обеспечивать целостность компании, создавать чувство причастности и преданности фирме, т.е. она является одним из определяющих факторов долгосрочного успеха и процветания организации.

В работе были рассмотрены принципы организационной культуры на основе известного ресторана; при  анализе структуры организационной культуры, были выделены три её уровня, а так же другие её компоненты и характеристики.

Необходимо еще раз отметить, что организационная культура – тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную культуру необходимо изучать, следить за её формированием, совершенствовать и регулировать её изменения. Культура должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, содействовать достижению поставленных целей, а. следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

 

 

 

 

 

ИСТОЧНИКИ И  ЛИТЕРАТУРА

 

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.
2. Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191; цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. 2000. № 8, с. 21-22.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - С.342.
4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Л.-мл. Организация: поведение, структура, процесс // Пер. с анг. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.662.
5. Петров А. Корпоративная культура: русский путь? - Режим доступа: http://www.career.spb.ru. - Загл. с экрана. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с  нем.). — М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.
6. http://www.aup.ru/books/m12/3_3.htm
7. Аникеева Н.П. Учителю о психологическом климате в коллективе. -М.: Просвещение, 1983.— 235с.
8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 384с.