Анализ и оценка корпоративной культуры торгового управления

 

Оглавление

Введение

1.Теоретические основы управления современными бизнес-организациями

1.1 Организация как объект управления. Структура управления.

1.2 Понятие корпоративной культуры

1.3 Методы исследования системы управления

Вывод

2. Исследование системы управления  ИП «Форсаж»

2.1 Организационно-правовая характеристика  ИП «Форсаж»

2.2 Разработка стратегии развития предприятия

2.3 Выявление проблемы и возможные пути совершенствования … культуры

2.4 Оценка эффективности организации  ИП «Форсаж»

Вывод

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          

 

Введение

          Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора.

          От культуры и атмосферы на  предприятие зависят многочисленные  факторы, влияющие на работу  и настроение сотрудников. Корпоративная  культура помогает сосредоточить  принятия решений в той или  иной ситуации, так как человек  субъект непредсказуемый, а человеческий  фактор эмоционален и не стабилен.

Корпоративная культура — сложный комплекс норм и правил, задающих общие рамки  поведения, принимаемые большей  частью организации. Корпоративная  культура проявляется в философии  и идеологии управления, ценностных ориентациях, установках, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических  ситуациях.

           Проблемой формирования корпоративной культуры занимались многие исследователи. Среди авторов, разработавших классические теории работы с персоналом, можно назвать А. Маслоу, Р. Марра, Г. Шмидта, П.Э. Шлендера. Среди современных разработок теории можно выделить труды отечественных и зарубежных ученых: Д.А. Ашировой, Ю.А. Дмитриева, М. Кацай, А.Я. Кибанова, Т.И. Костенко, А.Миграбяна, Э.И. Старобинского, С.М. Санниковой.

«Когда  мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель — заставить подумать о нас как о компании, на которую  можно положиться. И одна эта мысль  способна превратиться в миллиарды  иен!» — так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.

Между тем  владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно недавнему  исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Поэтому тема курсовой работы — «Анализ  и оценка корпоративной культуры торгового управления»

Объектом  исследования является корпоративная  культура ИП «Форсаж»

Предмет исследования — составляющие элементы стратегии корпоративной культуры ИП «Форсаж»

При написании  работы была поставлена цель — изучить  этапы разработки стратегии корпоративной  культуры в организациях на примере  выбранного предприятия — ИП «Форсаж»

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:

• изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры организации;
• анализ основных технико-экономических показателей деятельности ИП «Форсаж»;
• анализ показателей использования трудовых ИП «Форсаж»;
• разработка элементов корпоративной культуры ИП «Форсаж»;
• выработка рекомендаций по разработке стратегии корпоративной культуры ИП «Форсаж»;

В процессе работы применялся комплекс общенаучных  и специальных методов: диалектический; аналитический; социологический; статистический, опрос и анкетирование.

 

1. Теоретические основы управления современными бизнес-организациями

 

1.1 Организация как объект управления. Структура управления.

 

Организация по сути объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели и совокупности целей. Связанные судьбы одной проблемой являются сложным организмом, в котором уживаются и переплетаются интересы личности и групп, ограничения и стимулы, жесткая технология и инновация, безусловная дисциплина и свободное творчество, неформальные инициативы и нормативные требования. У организаций имеется свой облик, организационная культура, репутация и традиции. Они уверенно развиваются когда имеют обоснованную стратегию и четкую структуру управления. Под самой же структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для  построения организационной структуры  управления предприятием является организационная  структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная  организационная структура. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип  единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества  линейной структуры:

1. четкая  система взаимных связей функций  и подразделений;

2. четкая  система единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

3. ясно  выраженная ответственность;

4. быстрая  реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.

 

 

 

Недостатки  линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
9. Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная  структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам  такой структуры можно отнести:

1. сокращение звеньев согласования
2. уменьшение дублирования работ;
3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

1. неоднозначное распределение ответственности;
2. затрудненная коммуникация;
3. длительная процедура принятия решений;

     4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре  нарушен принцип единоначалия и  затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая.

При ней  линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены  функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и  задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие:

1. невосприимчивость  к изменениям, особенно под воздействием  научно-технического и технологического  прогресса;

2. закостенелость  системы отношений между звеньями  и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать  правилам и процедурам;

3. медленную  передачу и переработку информации  из-за множества согласований (как  по вертикали, так и по горизонтали);

4. замедление  прогресса управленческих решений.

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональнаяструктура - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое  отраслевое отделение представляет собой независимое

производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт  показывает, что там, где важен  фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу  недостатков этой структуры относят:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура  со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.