Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход

Алгоритм  формирования организационной  структуры компании: системно-синергетический  подход

Тема эта старая, но актуальна, потому что современные  управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой информации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организационном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования синергетики и теории систем, которые пока редко привлекаются к решению таких задач.

1. Проблемы и  решения

Типичные проблемы организации:

1. Работа подразделений  (структурных единиц — СЕ) «на  себя», а не только на корпоративные  цели.

2. Собственный  микромир СЕ (микросреда) не соответствует  макромиру (компании в целом)  или тенденциям его развития.

3. Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4. Ограничение  корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вертикального (управленческого).

5. Монополия  и монопсония внутренних партнёров.

6. Неудачное  разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности СЕ и компании в целом.

7. Трудности  с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1. Большие прямые  затраты обеспечивающих подразделений.

2. Большие затраты  на взаимодействие и координацию,  на объединение СЕ в единое  целое.

3. Сложное и  неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение управленческих функций и полномочий.

4. Потеря элементами  организационной структуры рыночных  ориентиров и целей.

5. Интриги, «перетягивание  одеяла полномочий», оргструктурные  кризисы.

6. Снижение эффективности  деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная:  при принудительном разделении  целого на части что-то всегда  искажается, что-то рвётся; особенно  плохо, когда режут неразрывное  и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая:  предприятию присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая:  довольно быстро самоорганизуются  устойчивые динамические состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно легко нечаянно разрушить.

Решения:

1. Должно соблюдать  чёткую методологию выделения  (обособления) СЕ3. Нужно внимательно  налаживать связи между образованными  СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений  должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на  осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры  СЕ также должны быть сонаправлены  корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные  изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психологии.

2. Применения  предлагаемых техник

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность  деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созданием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Методология выделения  СЕ.

Для повышения  специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представляются следующие:

• продукт (рыночный или внутренний);
• потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);
• способ (специализация, спецификация) производства продукта;
• способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна для  повышения управляемости и общей  эффективности бизнеса. Следует  терминологически различать внутреннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно делать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ являются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Для создания полноценной  команды и повышения мотивации  персонала необходима возможность  формирования миссии СЕ, тесно связанной  с миссией корпорации и разделяемой  сотрудниками СЕ. Нужно формировать  единую культуру компании и СЕ, набор  ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием целесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долгосрочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ полномочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырастет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение  стоимости бизнеса на основе полноты  выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

3. Технология  выделения структурных единиц  холдинга

1. Сформировать  структуру бизнеса и стратегические  бизнес-цели:

а) сформулировать корпоративную миссию;

б) сформировать полный перечень товаров и услуг  предприятия, целевых потребителей его продукции, классифицировать бизнесы  предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (используя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;

в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сформировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);

2. Сформировать  структуру систем управления, обеспечения  и развития холдинга:

а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;

б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);

в) сформировать структуру систем управления, обеспечения  и развития;

г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения и развития.

3.Сформировать  организационную структуру ШК (систем  СУ, СР и СО), а также отдельных бизнесов (СБЕ):

а) выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфических  видов деятельности в ШК и СБЕ;

б) определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;

в) определить способы  взаимодействия СЕ в общих производственных и управленческих процессах ШК и СБЕ.

4. Психологическое  проектирование СЕ

1.Сформулировать  миссию единицы организационной  структуры.

2.Создать и  формализовать «общехолдинговое  пространство»: общую философию  и нормы морали, общие правила  поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное пространство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.

3.Сформулировать  миссию СЕ — её роль в осуществлении миссии компании. Миссия должна быть сформулирована в маркетинговых терминах как удовлетворение потребностей среды — рыночной или внутренней.

4.Сформулировать  правила поведения, ценности и  убеждения СЕ, формирующие её  психологический климат. Поскольку каждая СЕ уникальна и специфична, нельзя устанавливать одинаковые правила для всех СЕ. Общими должны быть только краеугольные моральные, правовые и информационные требования, определяющие единый социально-психологический климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микроклиматом СЕ, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпоративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом СЕ, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно заняться иным — формировать психологическую часть общего корпоративного пространства.

5. Изменения  организационной структуры

Изменения —  вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появляются новые цели и  задачи, новые виды деятельности. К  тому же созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных  изменений включает проектирование новой структуры и осуществление перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а поспешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделений невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убеждениями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями.

Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно  сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

• «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоционально-психологических каналов);
• «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение  происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.

Проблему организационных  изменений можно рассмотреть  с точки зрения системной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие  может прореагировать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей  обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, чтобы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей развития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в организации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внутреннего развития, но и рыночного.

Практическое  применение результатов данной работы показывает, что привлечение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет вооружиться новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и проблемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.