Адаптация персонала

По общему признанию  специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
• координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.¹¹

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

• честность, справедливость,
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
• целеустремленность,
• принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений,
• а также настойчивость и энергичность в их реализации,
• умение отстоять свое мнение,
• самокритичность в оценках своих действий и поступков,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
• а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

- установить  стандарты результативности труда  по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

- выработать  политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных  лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в  обязанности лицам, производящим  оценку, собирать данные по результативности  труда работников;

- обсудить оценку  с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших  методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

- комитет из  нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила  плоды, необходимо, чтобы они знали  уровень результативности его  труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

- подчиненные  оцениваемого;

- кто-либо, не  имеющий непосредственного отношения  к рабочей ситуации. Этот вариант  требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

- самооценка. В  данном случае - работник оценивает  себя при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

- использование  комбинации перечисленных форм  оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой,  а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.¹²

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что  методы биографического описания, устного  отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

 К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Рекомендации по оптимизации процесса оценки руководящего персонала

2.1 Принципы отбора и расстановки руководящего персонала в зарубежных странах

 

Исходный этап в процессе управления персоналом –  процесс набора и отбора кадров. От того, как проведен набор, и какие  люди отобраны для вашей работы в  вашей организации, зависит вся  последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. По этому, что бы не создавать дополнительных трудностей следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

Сущность отбора в принципе одинаково понимают и  в Беларусии и в России и  на западе как отбор наиболее подходящего  кандидата из имеющихся.  Критерии отбора в каждом случае могут  быть специфическими с акцентом либо на профессиональные, либо на их сочетание. В план отбора включаются мероприятия и их обеспечение по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями  рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований.

Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведении  Е. С.     Вебстером анализе процедуры отбора принятой в армии Канады. Ниже приводится предостережение от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1. Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате,  которое они пытаются применить к интервьюируемым не оценивая, их по действительным достоинствам.

2. Зачастую мнение  о претенденте складывается уже  в самом начале собеседования.

3. На интервьюеров  больше внимания оказывает отрицательная,  а не положительная информация  о претенденте.

4. Заполненное  заявление претендента и его  внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры  ищут подтверждение своего мнения  о претенденте которое у них  уже сложилось.¹³

 Группа ученых  СПбУФ, возглавляемая доцентом  А.А.Сарно разработала систему  категориальных признаков специалиста  пригодных для биржевого поиска и определения требований к работнику при найме и перемещении. Если эту систему заложить в основу параметрического описания требований рабочего места к работнику и в качестве данных о работнике то появляется возможность сравнения на единой информационной  основе того, что требуется с тем, что предъявляемая  система параметров дополняется  комплексом методов и приемов социометрического психометрического статистического характера позволяющих оценить значение параметров. С учетом определенной доли субъективизма и вероятностного характера выявленных параметров их определения, тем не менее, ставит решение проблемы набора и передвижения работников на современную научную основу. В состав параметров входят такие группы: фаза жизненного цикла, уровень и профиль подготовки, предыдущая карьера, семейный и бытовой статус, психологические характеристики, склонности к определенному виду работы.

 Оценка персонала  методом Assessment Center применяется для  оценки деловых и личностных  качеств руководителей и ключевых специалистов компаний. Метод Assessment Center в мировой практике управления персоналом считается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Обычная продолжительность  оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

Так как большой  недостаток на предприятии найм на работу предлагают принимать на работу  по такому порядку:

- первичное  собеседование гражданином, который  желает устроиться на работу  с отделом кадров с целью  выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность;

- освидетельствование  профессиональной пригодности - выявление уровня соответствия  профессиональных, деловых и личных  качеств гражданина квалификационным  требованиям по предлагаемому  месту работы - осуществляется функциональными отделами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест-задания;