Рецепты успехов компаний мирового класса

2. Близость к потребителю.  Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay ), стиральные машины (компания Maytag ), пластиковая посуда (компания Tupperware ). Бывший вице-президент компании IBM  Френсис (Бак) Роджерс говорит: «Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение». В передовых компаниях ситуация совсем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внимательно прислушиваются к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость.  Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Это люди, которых мы называем «чемпионами». О компании 3M , например, сказали, что «она настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению». Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: «Обязательно допускайте разумное количество ошибок».

4. Люди как фактор продуктивности.  Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения «мы — они» и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, «почти вся философия IBM  заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку . Это очень простая идея, но в IBM  она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента». Председатель правления компании Texas Instruments (в 2014г. компания занимает 241 место в списке Forbes Global) Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий «воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками»; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков («кружки качества» компании Texas Instruments ), входящих в «Программу вовлечения людей», или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность.  Томас Уотсон-мл. сказал, что «достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий». Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard  (в 2014г. компания занимает 80 место в списке Forbes Global) вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's (в 2014г. компания занимает 186 место в списке Forbes Global) , регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию.  Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson (в 2014г. компания занимает 41 место в списке Forbes Global) ,  выражает эту мысль следующим образом: «Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять». Или, как сказал Эдвард Харнесс, бывший исполнительный директор компании Procter & Gamble(в 2014г. компания занимает 40 место в списке Forbes Global),  «эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат». Хотя и были отдельные исключения, преимущество, по-видимому, получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал.  Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости.  Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компания 3M , например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один аналитик, «зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их (разработчиков новой продукции компании 3M ) по конформизму фундаментальных убеждений». В компании Digital  царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: «Очень немногим людям известно, на кого они работают». Однако постороннему человеку трудно себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ничего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, «почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу». Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконечным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, использующие оптимизирующие технологии, посчитали бы несбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десятков тысяч своих работников, а не только от двухсот официально назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передовых компаниях, которые мы изучали. Более того, в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие «восьмерки» или же они так хорошо замаскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распознать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого сотрудника общему делу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении хочется добавить, что успех современных компаний не пришел сам по себе. Это результат кропотливого многолетнего труда и упорства основателей компании. Во многом, это еще и благоприятное сочетание своевременного вхождения на рынок и оригинальных идей, позволяющих предложить потребителям уникальные товары или услуги. Практически все компании начинали с предложения оригинального решения какой-либо проблемы. Первые успехи подвигали к расширению и продолжению работы на рынке предлагаемых услуг или товаров. Результатом многолетних упорных трудов стало приобретение известности и получение прибыли, делающих компанию успешной и привлекательной для работы и сотрудничества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Рейтинг Forbes 2014: 2000 крупнейших компаний мира. // forbes.ru.
2. Дэвид Кэри, Джон Моррис, «Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone» – М.: «Альпина Паблишер», 2014
3. Лав Джон Ф., «McDonald's. О чем молчит БИГМАК?» – М.: «Эксмо», 2007
4. http://miruspeha.com/2009/09/uorren-baffet-istoriya-uspekha/
5. http://motivatebiz.ru/istorii-uspeha/