Американская система менеджмента

Для чего используется принцип привлечения рабочих к принятию решений и развитию организации. Здесь можно выделить несколько причин:

·              В данном случае каждый сотрудник лучше понимает суть и цели своей компании, знание различных сторон ее жизни, тем самым облегчается процесс взаимообмена информацией.

·              Участие сотрудников в процессе принятия решений приводит к тому, что эти решения, а соответственно и планы по их реализации становятся личными планами работников, тем самым работа помогает им достичь удовлетворения собственных потребностей, потому что каждый работник получает конкретный мотив к качественному и эффективному труду, также укрепляется командный дух.

·              Все это приводит к тому, что работники компании получают возможность развивать себя как личность: они становятся открытыми к восприятию и усвоению новых навыков, новых знаний, расширяют свои личные возможности, а компания, между тем, приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

Следующим фактором является объединение двух взаимоисключающих функций управления: оперативное руководство и планирование. Планирование перестает быть чем-то мешающим и ненужным, а становится составляющей процесса деятельности.

Данное направление впервые зародилось в 60-е гг. XX века, когда работники корпораций стали требовать улучшения социально-экономического положения.

В это же время многие исследователи менеджмента пришли к выводу, что многие компании е могут достичь своих целей, так как игнорируют противоречия быстро меняющейся социальной среды. Так зародилась идея "производственной демократии" ("демократии на рабочих местах"), которая основана на привлечении к управлению непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д. То есть привлечение как внешних, так и внутренних непрофессионалов к управлению компанией.

Иногда данное направление называется "третьей революцией" в управлении.

То есть первая революция – это отделение управления от производства и с выделение его в особый вид управленческой деятельности.

Вторая революция связана с появлением менеджеров, как особой профессии.

Третий этап - "производственная демократия" (или партисипативное управление), то есть форма соучастия всех работников организации в принятии решений компании.

Авторами данной идеи считаются Дж. Коул и А. Горц, которые впервые предложили управлять корпорациями посредством советов, контролируемых рабочими.

Хотя иногда партисипативное управление рассматрвиается как один из общих подходов к управлению человеком в организации, а основной целью является совершенствование методов использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление включает несколько направлений:

·              Право работников на самостоятельное принятие решений;

·              Разработка механизмов привлечения работников к процессу принятия решений (например, выделяют следующие: сбор необходимой для принятия решения информации, определение приемов и способов выполнения данного решения, сам процесс организации работ и т. п.);

·              Возможность работников самим следить за качеством и количеством выполненной ими работы;

·              Предоставление работникам возможности участвовать в совершенствовании деятельности и организации, и ее отдельных подразделений;

·              Создание условий для работников для организации рабочих групп по интересам.

В настоящее время пользуются популярностью четыре основные формы привлечения рабочих к управлению компанией:

1. Участие рабочих в  контроле за уровнем труда  и выпускаемой продукции на  уровне цеха.

2. Создание рабочих советов, где участвуют рабочие на равнее  с управляющими.

3. Создание и совершенствование  системы участия в прибыли.

4. Предоставление возможности  делегирования представителей рабочих  для участия в советах директоров  корпораций.

1.3 Характерные черты  современного американского менеджмента

Одним из ключевых факторов успеха американского лидерства была высокая культура управления временем. Это культура как часть американской управленческой культуры формировалась в период после Второй мировой войны. Для понимания позиционирования рядового американца, попробуем представить, из чего состоит формула успеха и воплощения американской мечты? Американцы представляют свою жизнь, как самый интересный и занимательный бизнес в мире. Это можно сравнить с портфельным инвестором, которому все равно, куда инвестировать средства, лишь бы достигнуть оптимального соотношения риска и доходности. Каждое утро у них на счету появляется 86400 долларов СШАИ если ими грамотно не распорядиться, то к концу дня это эта сумма списывается. Поэтому в соответствии со своими бюджетными представлениями ежедневно предстоит решать инвестиционно-потребительскую задачу. Можно забить гвоздь и получить оплату этого гвоздя. Можно сделать что-нибудь творческое, как например написать несколько страниц романа и в будущем получать неоднократные гонорары за авторские права. А на следующее утро появляется такая же сумма. Это сумма эквивалент количества времени в секундах в сутках. Деловой американец даже процесс питания соединяет с бизнесом. Приходя на деловой завтрак ранним утром, американец уже мыслями на работе, и если на нем заключается сделка, то это служит повышенным тонусом и душевным подъемом на весь день. Американцы неоднократно за день приходится играть роль либо потенциальных, либо реальных, поставщиков и клиентов. Они подсознательно оценивают изобретательность предложения товаров, работ, услуг. При этом, мысленно меняясь местами с поставщиком услуг. Иногда, когда при этой подмене возникают новые взгляды, идеи, решения, происходит трансформация их в уже существующий бизнес или открытие нового бизнеса.

Еще одной важной чертой американского управленца является компетентность.

Она представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном.

Каждый аспект включает несколько факторов:

1.         Стратегическая компетентность:

- глобальное мышление;

- системное мышление;

- способность видения;

- способность решать проблему;

- безопасность отношений

2.         Социальная компетентность:

- способность работать  в международной команде;

- способность мотивировать  и убеждать;

- способность к учебе  и нововведениям;

- личное обаяние;

- способность к разрешению  конфликтов

3.         Функциональная компетентность:

- умение принимать решения;

- инициатива;

- умения, связанные с работой;

- гибкость в работе;

- выносливость в работе

4.         Управленческая компетентность:

- организаторские способности;

- ответственность;

- сила убеждения;

- авторитет руководителя;

- поведение руководителя;

5.         Профессиональная компетентность:

- университетское образование;

- опыт линейной и штабной  работы;

- работа в большинстве  функциональных областей;

- зарубежный опыт работы;

- минимум два иностранных  языка.

Представим это в виде следующего рисунка

Рисунок 4: Профессиональная компетентность

Источник: Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента – М., ЭКО, 2009 – с. 163

Системный подход к компетентности позволяет достигать высокого качества в управлении бизнесом, и не только приспосабливаться к изменениям внешней среды, но и превращать последние в поступательное организационное развитие.

Таким образом, развитая инфраструктура, высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам управления способствуют формированию у американских предпринимателей эффективной личной жизненной стратегии с учетом сочетания духовного идеализма с практичной рациональностью научных знаний.

При классическом подходе Альфреда Чандлера, который гласит, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и т.д. При этом признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Майкл Портер заметил и начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально обратная зависимость, то есть все происходит наоборот. То, что думают американские менеджеры о конкуренции, то как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования - все это оказывает влияние на выбор стратегии. Это становится совершенно очевидным, если попытаться определить различия между стратегическим позиционированием и совершенствованием системы управления и производства. В своих ранних работах Майкл Портер не подвергал сомнению важность процесса имплементации, но при этом считал стратегию доминирующим фактором, определяющим различия между компаниями. Теперь, понятно, что нет никакого значимого отличия стратегии от результативного процесса, потому что стратегия представляет собой хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как должны работать ценовые (производственны) цепочки. Фактические различия наблюдаются не между стратегией и результативным процессом, а между развитием системы управления, производства и позиционированием.

Анализируя эти различия можно выделить, что развитие системы управления и производства включают в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любой компании - то есть делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается в поиске и разработке индивидуального подхода, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.

Во главе этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Крайне редко удается компании достичь двух целей одновременно самых низких затрат и высокого качества. Возникает необходимость, что чем-то нужно поступиться. Основа любой стратегии - это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять. Существуют три типа ограничений:

1.         Вариативное позиционирование - определение номенклатуры товаров и услуг; К примеру, компания Dell, не ограничивало свое мышление полярными категориями: богатый покупатель - бедный покупатель, а ориентировалась на средний круг потребителей, где потребности этого круга вполне ясны и вполне осуществимой становится целостная модель прямых продаж

2.         Позиционирование на основе потребностей - выделение различных групп потребителей и ориентация на новую перспективную группу;

3.         Позиционирование на основе фактора доступности, т.е. применение специальных способов повышения удобства для потребителей.

В противовес традиционным взглядам на стратегию и конкуренцию Кьелл Нордстрем, соавтор книги "Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта", консультант и советник множества американских фирм, выступает со своими подходами. Являясь ярым приверженцем новой экономики, он беспощадно критикует крупные американские корпорации, часто говорящие нет, из-за бюрократических преград в системе принятия решений.

Таким образом, позиционирование, если его понимать не просто как маркетинговую категорию, а как категорию конкурентной борьбы выполняет роль пространственно-временной комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Отправной точкой разработки стратегии американской корпорации является определение релевантного позиционирования. Затем уже разрабатывается и внедряется концепция стратегии конкурентной борьбы, при которой взаимосвязь между процессами управления и производства и конкурентоспособностью поддерживается через контрольные точки, в которых определяется значимость и существенность отличительного признака стратегии, как ключевого фактора успеха в конкурентной борьбе

Как пишут Грейсон Джексон Л Младший, О"делл Карла в книге "Американский менеджмент на пороге 21 века" о национальной конкурентоспособности, возможной лишь при изучении экономический истории других стран. "Мы уверены в том - пишут они, - что изучение экономической истории других стран может быть полезно для выработки мер по возрождению конкурентоспособности американской экономики.

Во-первых, анализ экономической истории различных стран должен развития мировой экономики.

Во-вторых, американцы могут извлечь из этого опыта полезные "уроки" для выработки стратегии, направленной на сохранение лидерства. Экономика, как показывает история, является одной из наиболее могущественных сил, создающих любую цивилизацию. Поэтому развал экономики приводит к падению государства. Сегодня нужно помочь преодолеть иллюзии о неуязвимости США, а также заблуждение относительно того, что США всегда будут устанавливать правила поведения на рынке.

В-третьих, экономическая история и анализ опыта других стран могут помочь американцам избежать близорукой ориентации на использование опыта лишь западных стран".  

 

Глава 2. Современное состояние американского менеджмента

2.1 Преимущества  и недостатки американской системы  менеджмента

Прежде всего необходимо рассмотреть основные предпосылки создания американского менеджмента в том виде, в котором он существует сейчас:

1. Наличие развитых рыночных  отношений.

2. Преимущественно индустриальный  способ организации производства.

3. Развитие идеи корпорации  как основной формы предпринимательства.

Такое выделение основывается на теории американского экономиста Роберт Хейлбронер, который выделяет три исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества: традиции, приказы и рынок.

Согласно традиционному подходу распределение экономических ресурсов осуществляется посредством традиций, от одного поколения к другому.

Командный подход ориентируется на распределение ресурсов через приказы.

Рыночный подход - распределение ресурсов с помощью рыночных рычагов, без вмешательства общества или государства.

История развития человечества показала, что последний подход является наиболее эффективным.

Однако в данный момент наблюдается разработка новых подходов к вопросу подбора руководящих работников, что обусловлено прежней ориентацией при выборе сотрудника на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.