Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Января 2013 в 18:51, творческая работа
Самая сильная сторона компании – политика низких цен. «КОПЕЙКУ» можно считать ценовым лидером среди аналогичных магазинов-универсамов. На социально-значимые товары действует «социальная цена», на остальные минимальная наценка в условиях конкуренции.
- -
S товар
цена
EveryDayLowPrice
маркетинг
персонал
место продажи
процессы
|
W
недавно,
высокая плата за аренду
|
O
|
T
|
Самая сильная сторона компании – политика низких цен. «КОПЕЙКУ»
можно считать ценовым лидером среди аналогичных
магазинов-универсамов. На социально-значимые
товары действует «социальная цена», на
остальные минимальная наценка в условиях
конкуренции.
Другие конкурентные преимущества: широкий спектр товаров собственной торговой марки: от продуктов среднего уровня до премиум-класса (полуфабрикаты «RESTORIA»). Как показывает практика, обычно качество СТМ не превышает среднего уровня. Только у «КОПЕЙКИ» в группу продуктов СТМ входят элитные.
Действуют еженедельные маркетинговые программы, анонсированные специальными брошюрами, проводятся эксклюзивные акции. Фирменные акции пользуются особой популярностью у покупателей. Компания «КОПЕЙКА» одна из немногих, уделяющая внимание социальным проблемам населения: обслуживание отдельной категории граждан по программе «Ветеран».
Слабые стороны: анализируя Книгу «Жалоб» приходим к выводу, что у ряда покупателей сформировалось негативное восприятие сети (из-за несвоевременной смены товара). Решение проблемы: обратить особое внимание на работу мерчендайзеров на местах, возможно, увеличение их количества.
Следующее уязвимое место: ограниченная ассортиментная линейка по некоторым видам товаров. Это вызвано небольшими торговыми площадями в ряде магазинов. Выход: разнообразить товар широкого потребления за счет сокращения ассортимента товаров низкого спроса (оставить несколько позиций).
Недостаток обслуживающего персонала: если затруднено привлечение соответствующих кадров, распределить работу с учетом интенсивности покупательского потока. То есть в моменты высокой покупательской активности (по будням: с 17ч. до 20ч., в выходные: с 10ч до 18ч.) задействовать максимальную часть персонала.
Следующие слабые стороны: нерегулярные акции и минималистский дизайн торгового зала – не представляют угрозы для существования сети. Но являются теми недостатками, которые нужно исправить. Фирменные акции проводятся не часто, так как являются относительно нововведением компании. Как только накопится соответствующий опыт, их число увеличится.
Минималистское оформление торгового помещения связано с политикой низких цен, так как любые посторонние затраты тут же найдут свое отражение в цене на продукты. В долгосрочной перспективе возможно совершенствование торгового оборудования и прочего, по мере высвобождения средств.
Отрицательная сторона: иногда отсутствие некоторых товаров СТМ. Вызвано тем, что эти товары пользуются наибольшей популярностью у покупателей. Решение проблемы: увеличение объема поставок + изучение реального спроса на конкретный вид товара, для того, чтобы определить точную величину поставки. Важно избежать излишков скоропортящейся продукции («Romashkino», «NOMINAL», «Снеда»).
Возможности: расширение в регионе – приоритетное направление развития сети «КОПЕЙКА». А так же увеличение доли присутствия сети: открытие универсамов в новых регионах. Во время экономического кризиса вероятность расширения за счет слияния или поглощения возрастает.
Компания «КОПЕЙКА» открыта к сотрудничеству, но требования, предъявляемые к поставщикам очень высоки. Возможно смягчение условий для новых перспективных поставщиков.
Благодаря устойчивому финансовому положению «КОПЕЙКИ» договоренности с госбанками по поводу кредитов уже достигнуты. В начале декабря компании будут предоставлены рублевые займы.
Угрозы: в условия нестабильной рыночной ситуации доходы населения сокращаются, меняется структура потребления – если сеть не будет следить за ситуацией и настроением покупателей есть вероятность их потерять. Пока, кризис способствует увеличению аудитории универсамов «КОПЕЙКА».
Управление и связь с новыми магазинами не всегда налажена. Необходимо осуществлять единовременное открытие торговой точки и контролирующего подразделения, если такого нет (ТУ- территориального управления). Территориальные управления – сравнительно новый структурный элемент «ТД «КОПЕЙКА», который находиться на стадии формирования.
5 Формирование стратегии развития ОАО «ТД «КОПЕЙКА»
5.1 Стратегия развития
Стратегия - это план, программа действий по достижению целей предприятия.
Результатом проведения SWOT - анализа является система возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций компании и её развитие.
Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Стратегия ограниченного роста применяется на предприятиях, которые в основном удовлетворены своим положением. Предприятия выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.
Сокращение Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные компании. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.
SWOT-анализ показал, что самым важным конкурентным преимуществом «КОПЕЙКИ» является политика низких цен, благодаря которой сети удалось значительно расширить круг своих покупателей.
В стратегических интересах компании сохранение этих позиций, несмотря на растущую инфляцию. Для достижения этих целей стоит заморозить ряд долгосрочных дорогостоящих проектов, связанных с приобретением и строительством новых магазинов сети.
Таким образом, выбирается первая составляющая комплексной стратегии, продиктованная больше кризисом, – сокращение.
Сокращение в пределах уменьшения числа открываемых магазинов и корректировка инвестиционной программы на будущий год.
Стратегия сокращения должна минимально затронуть уже открытые и функционирующие магазины. Известно, что «КОПЕЙКА» в августе этого года продала 18 своих магазинов «УралСибу» с возможностью обратного выкупа. Эти действия носили вынужденный характер, на этом руководство планирует остановиться. Вырученные средства пошли на оплату аренды помещений, и на выплаты по ценным бумагам.
Второй элемент стратегии развития – рост. Несомненно, розничный продовольственный рынок накроет волна слияний и поглощений.
«КОПЕЙКА», как крупная продуктовая сеть, может объединиться или перекупить мелкую в долгосрочной перспективе.
Процесс оттока покупателей из дорогих форматов торговли в более дешевые, благоприятствует открытию новых магазинов. Этому также способствует выгодный франчайзинг «КОПЕЙКИ», как самый экономически эффективный способ развития в условиях ограниченности средств.
Заключение
Сегодня продовольственный розничный рынок – динамичная среда. Этот рынок находиться в стадии совершенствования: традиционные формы торговли сменяются современными западными.
В этом процессе сети универсамов «КОПЕЙКА» занимают одну из основных позиций. Доля компании на рынке как среди крупноформатных, так и средне составляет около 6%. Это довольно высокий показатель, если учитывать сильную конкуренцию.
Одна из основных стратегий развития сети - региональная экспансия. Все большее внимание начинает уделяться не только крупным городам- миллионикам с развитой инфраструктурой, но и более мелким городам. «КОПЕЙКА» стремиться увеличить присутствие сети в регионе, так как уровень конкуренции здесь значительно ниже. В условиях кризиса данная программа развития выполняется, но в темпах ниже запланированных.
По итогам 9M 2008 чистая выручка ОАО «ТД «Копейка» составила 33,4 млрд. RUR, что на 30% превышает аналогичный показатель 2007 года.
Рост выручки за 9M 2008 обусловлен ростом выручки Like-for-like на 20% (в том числе трафик вырос на 3%, средний чек на 16%), а также увеличением торговых площадей на 6%.
Этих результатов компании удалось достигнуть благодаря отлаженной работе всех структурных подразделений. Так же успеху способствует ряд конкурентных преимуществ: политика EveryDayLowPrice, быстрое развитие маркетингового отдела и соответственно предложение эксклюзивных фирменных акций, значительная доля товаров Собственной Торговой Марки в ассортиментной матрице.
Список литературы:
С.А. Красильников - М.: ЮНИТИ, 2004.-560с.
Новое знание, 2005. - 512с
Комерсантъ №356 15.10.2008
10-15 мая 2005 года
№206 (2228)]