Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры (стиль руководства, решение руководителями управленческих проблем и их поведение в целом). Она создает различия между организационными культурами различных предпринимательских  структур.

При исследовании организационной  культуры выделяются отдельные субкультуры, которые определяются набором символов, убеждений, ценностей, норм и образцов поведения, отличающих компанию от других. Администрация компании, структурные  подразделения, отделы и службы могут  иметь свои субкультуры, сосуществующие мирно или враждебно. Носителями субкультур являются отдельные личности, разделяющие схожие интересы.

В крупных компаниях могут  быть и такие субкультуры, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация хочет достигнуть в  целом. Зарубежные исследователи Дж. Мартин и Д. Мейерсон разделяют три  профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и  фрагментарный[122].

Интегральный подход в  исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и  французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики  положили 4 основные характеристики корпоративной  культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм  — коллективизм и мужественность — женственность.

Следует отметить, что все  эти четыре параметра корпоративной  культуры находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно  установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности  возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения[123].

В соответствии с методикой  Хофштеде и Боллинже проведем оценку корпоративной культуры по четырем  параметрам: дистанция власти, тенденция  к избежанию неопределенности, индивидуализм  — коллективизм, мужественность —  женственность.

Дистанция власти включает в себя следующие факторы:

-  частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя;

-  количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

-  количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Определение дистанции власти происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1)  Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? (Часто /редко).

2)  С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? (Автократический/консультативный).

Индекс дистанции власти (ИДВ) рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем;

b — средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический;

с — средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Второй важный параметр, отражающий состояние организации  и характер ее корпоративной культуры — это тенденция к избежанию  неопределенностей. На основе этой тенденции  можно зафиксировать степень  комфортности поведения людей в  новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Понятие неопределенности является одним из ключевых для современной  теории организации и управления. В показатель стремления к избежанию неопределенности включаются следующие элементы:

-  желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

-  предполагаемая стабильность занятий;

-  ощущение стресса и неопределенности.

Каждый параметр стремления к избежанию неопределенности определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1)  Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации? (Да/нет).

2)  Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? (Долго/недолго).

3)  Как часто вы нервничаете на работе? (Часто/нечасто).

Ответы на эти вопросы  позволяют вычислить индекс стремления к избежанию неопределенности (ИСИН).

, (3.2)

где а — средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций;

b — процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии;

с — средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.

Третий показатель (индивидуализм — коллективизм) оценивает степень интеграции индивидов в группы,

Уровень индивидуализма —  коллективизма влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный  тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при  коллективистском климате. Космополитический  тип ориентирован на среду вне  организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Уровень индивидуализма —  коллективизма определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1)        Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? (Очень важно/не очень важно).

2)      Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? (Большое/небольшое).

3)  Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (Очень важно/не очень важно).

4)  Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас и вашей семьи? (Очень важно/не очень важно).

Индекс индивидуализма —  коллективизма (ИИК) рассчитывается по формуле:

, (3.3)

где а — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности времени, достаточного для личной и семейной жизни;

b — средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда;

с — средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют;

d — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Четвертый параметр (мужественность — женственность) отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Мужской менталитет предполагает:

-  наличие возможностей для продвижения по службе;

-  требование хорошо оплачиваемой работы;

-  наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

-  наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более  важными являются следующие факторы:

-  работа в дружеской атмосфере;

-  возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

-  наличие приемлемых условий труда;

-  хорошие отношения с руководством и взаимодействие с коллегами.

Индекс мужественности —  женственности исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

1)  Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (Очень значима/не очень значима).

2)  Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? (Очень важно/не очень важно).

3)  Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? (Большое/не важно).

4)  Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? (Очень важно/не очень важно).

Индекс мужественности —  женственность (ИМЖ) определяется по формуле:

, (3.4)

где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом,

b — средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь возможности продвижения по службе;

с — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь;

d — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

Все эти четыре параметра  корпоративной культуры компаний находятся  в тесном взаимодействии, и на основе их сочетания можно установить такие  важные характеристики, как стиль  управления, возможности возникновения  конфликтов, их протекания и способы  разрешения.

Организационная культура определяет уровень практических достижений в  информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, условиях управленческого  труда, в общении между работниками, в подготовке персонала. Она может  быть низкой, средней и высокой. Применение метода сравнения уровня организационной  культуры с нормативной моделью, фактическими, желаемыми состояниями, измерение уровня во времени позволяет  отслеживать происходящие изменения. Нормативная база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях, стандартах и т. д.), но задает определенные образцы, в соответствии с которыми дается оценка фактического уровня культуры. Нормативная основа организационной культуры обновляется, пополняется и совершенствуется. Определить наиболее слабые позиции можно, сравнивая «полярные культуры», значение которых можно определить с помощью метода контрольных вопросов[124].

Уровень организационной  культуры управления может характеризоваться  и с точки зрения открытости системы  по отношению к внешней среде. Исходная форма, предназначенная для  такой диагностики с использованием метода контрольных вопросов, представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Характеристика организационной культуры управления с точки зрения открытости системы

Параметр	Позиция
	Низкая	Средняя	Высокая
Цели	Провозглашаются	Сообщаются	Принимаются совместно
Информация	Являются символом статуса	Ею торгуют, как товаром, направлена на потребление сотрудников	Представлена в избытке
Мотивация	Является манипулятивной	Отчасти делегируются	Имеет в качестве цели идентификацию
Решения	«Падают» сверху	«Вкрадываются»	Принимаются всеми сотрудниками
Ошибки	Делаются только сотрудниками	Преодолеваются	Могут быть у всех
Конфликты	Нежелательны	Отчасти делегируются	Являются шансами для  нововведений
Контроль	Осуществляется сверху	Демократический	Самоконтроль
Стиль руководства	Авторитарный	«Разрешитель» проблем, предпочитают кооперацию	Либеральный
Руководитель	Неограниченный властелин, желает послушания		Стратег, предпочитает партнерство

Если большинство ответов  находится в столбце «низкая», то организация тяготеет к высокой  степени закрытости, если ответы преобладают  в колонке «высокая», то отличается открытостью. Организация, характеризующаяся  значениями параметров «средняя», является промежуточным вариантом. Для повышения  конкурентоспособности организации  следует особое внимание уделить  этим параметрам. Только при тяготении  к значениям третьего столбца  организация может оцениваться  как избравшая и реализующая  открытость в своем поведении.

В качестве заключения необходимо отметить, что репутационный аудит  позволяет осмысленно вносить изменения  в основную идеологию организации. Данное направление деятельности является важным условием целенаправленного  и планомерного развития корпоративной  культуры организации.

4.3. Влияние корпоративной  культуры на эффективность деятельности  персонала компании

 

Нет основания подвергать сомнению тезис «персонал — важнейший  фактор любого бизнеса». Действительно, если персонал хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, то он обеспечит  все необходимое — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной  силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего  скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

В главе 3.1 мы отмечали, что  корпоративная культура есть в любой  организации. Но только сильная, позитивная организационная культура оказывает  позитивное влияние на персонал, идейную  составляющую которой приемлет и  разделяет большая часть сотрудников  организации.

Особенности влияния организационной  культуры на эффективность деятельности персонала фирмы, предложенные профессором  И. Грошевым[167], полностью совпадают с идеологией настоящей книги, поэтому рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры (рис. 4.5).

В отношении работников организации  культура выполняет следующие функции:

-  адаптивную — обеспечивает вхождение новичков в организацию;

-  регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

-  ориентирующую — направляет действия членов организации в нужное русло;

-  мотивирующую — побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация — процесс активного  приспособления человека к новой  среде. В контексте включения  сотрудника в организацию это  означает, что происходит интенсивное  знакомство с деятельностью и  организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедуры адаптации  персонала призваны облегчить вхождение  новых сотрудников в жизнь  организации.

В ходе адаптации новые  сотрудники узнают:

-  неписаные правила организации:

-  кто обладает реальной властью;

-  каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

-  поведенческие стандарты, которым должны будут следовать, выполняя свои функции, то есть новые работники должны уяснить, каким нормами они должны следовать в общении с коллегами;