Школа дизайна

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, которая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изменения внешних условий. "Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры", оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Лорш, 1986).

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Дж. Лорш считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи:

1) учреждение поста  "старшего менеджера без портфеля", обязанности которого будут ставить  вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, вы-двигать новые идеи;

2) приглашение внешних  управляющих, которые будут "поднимать  важные вопросы уместности культурных  ценностей в изменяющихся условиях";

3) организация "в  компании образовательных программ  для менеджеров среднего звена  с привлечением специалистов со стороны";

4) поощрение "систематической  ротации менеджеров с точки  зрения их функциональных обязанностей". Дж. Лорш утверждает, что доминирующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме. Он также полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого - выработка общих для всей организации убеждений.

4. Доминирующие ценности - например, такие ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие конкурентные преимущества.

5. Культурные противоречия. Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. Уникальность культуры каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.

Большой вклад в  теоретические разработки этой школы  внесли шведские ученые. Шведская группа использовала богатый понятийный аппа-рат, включая понятия соответствия и созвучия, ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения применительно к периодам спада, застоя, кризиса и полной перестройки. В рамках школы культуры исследования о развитии организации и стратегических изменениях занимают особое место, поскольку они затрагивают проблемы адаптации в контексте коллектива, необходимости коллективного "реструктурирования" как предпосылки стратегических изменений.

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы - проблемы застоя и упадка организаций, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Организацию они понимали как коллективную социальную систему.

Ключевая роль в  изучении организации отводилась понятию "соответствие". Э. Ренман описывает четыре механизма достижения соответствия:

- составление карты  или схемы (отображение окружения);

- приведение в  соответствие (дополнение внешней  среды);

- совместные консультации ("поддержка смежных систем  с намерением совместно исследовать  общее окружение");

- доминирование  ("способность системы переносить  отображение самой себя на  внешнее окружение").

Представители школы  культуры выступают за постоянство  в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены  и глубоки. Школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру также очень трудно создать, а реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем.

Еще один недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

Построение культурной школы более всего подходит для  определенных периодов в жизни организации. Это может быть период усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива или постепенно переходит в застой. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и данную стратегическую перспективу. Вероятно, эта школа поможет лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции.

4.10 Школа  внешней среды 

Внешняя среда включает в себя совокупность сил вне организации, которые школа внешней среды  рассматривает как главного героя "пьесы". При этом авторы подобных воззрений склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие но внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу не-коего отражения, что, по сути, выводит школу за границы стратегического управления.

Школа внешней среды  помогает сбалансировать общее представление  о формировании стратегии, полагая  внешнее окружение третьей - наряду с руководством и организацией - основной силой стратегического процесса. Эта школа ставит и руководство, и организацию в зависимость от внешней среды, т. е. "командование" стратегией переходит к внешнему окружению.

Среда в данной школе  определяется как набор неких  неопределенных "внешних" сил - всего  того, что не является организацией.

Школа среды выросла  из так называемой теории ситуационных факторов, описывающей взаимосвязи между конкретными измерениям окружения и определенными признаками организации. Впоследствии группа теоретиков заключила, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется "уйти со сцены". Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у организации, а также ее руководства и отдается окружению. Другие исследователи, "институциональные теоретики", утверждали, что испытываемое средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор.

Существуют следующие  посылки школы внешней среды:

1) внешнее окружение,  проявляющееся как набор сил  общего характера, является главным  элементом процесса создания организационной стратегии;

2) организация должна  либо адекватно реагировать на  эти силы, либо ей придется "уйти  со сцены";

3) руководство рассматривается  как пассивный элемент стратегического  процесса, задача которого состоит  в идентификации внешних сил  и обеспечении адаптации организации;

4) организации собираются  вместе в особых нишах экологического  типа, где они остаются до тех  пор, пока их ресурсы не оскудевают  или враждебность среды не  становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

В основе школы окружения  лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано  с неудовлетворенностью утверждениями  классической теории менеджмента о  существовании "единственного способа" управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, "все относительно": метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и т.д. Специфика поведения организации определяется особенностями ситуации.

Ситуационный подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации "ответственных" за организационные различия измерений окружения. Генри Минцберг подразделяет эти измерения на четыре группы.

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до динамического. Динамику окружению придают разнообразные факторы: нестабильность руководства, неожиданные изменения спроса или предложения со стороны конкурента, стремительная смена технологий и т.д.

2. Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного. Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т.е. распадаются на легко осваиваемые компоненты.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до диверсифицированных.

4. Враждебность. Окружение организации варьируется от очень щедрого до враждебного. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов.

Наиболее яркое  выражение школа внешней среды  нашла в работах исследователей, исповедующих экологический популяционный  подход. Экологи популяции, во главе  которых М. Ханнан и Дж. Фриман, "сомневаются, что основные характеристики мира организаций являются результатом обучения или адаптации".

Экологи считают, что  большинство из наблюдаемых в  организации изменений носят  поверхностный характер. В своей теории экологи используют модель "отклонение (изменение) - отбор - закрепление". В данной модели процесс происходит на уровне популяции, когда люди воспринимают организацию так же, как биологи - плодовую мушку, дистанцируясь от нее, с позиций коллективного поведения. Объясняя изменения, они указывают на взаимодействия между почти случайными инновациями отдельных организаций и борьбой за существование на уровне популяции.

Определяемое инновационным  процессом рождение отдельной организации  вносит изменения в популяцию. Инновации  наделяют организацию преимуществом, но ее выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. В каждой подсистеме внешней среды объем ресурсов является конечной величиной или "существует фиксированная потенциальная емкость экологической системы". Эта емкость достаточна для "жизнедеятельности" большинства существующих в ней организаций. Но по мере их роста и появления конкурентов емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы, из которой выбывают наименее приспособленные компании. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда.

М. Ханнан и Дж. Фриман считают, что у организаций всегда есть выбор: кто-то стремится как можно глубже изучить свое окружение, тем самым увеличивая жизнеспособность, кто-то направляет ресурсы; в резерв на случай непредвиденных обстоятельств (Ханнан и Фриман, 1977). Первый подход авторы называют "специализацией", где особое значение придается эффективности, а второй подход - "генерализацией", особое значение придается гибкости. Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала.

Исследователи данной школы делают предположение, что  в ответ на внешнее давление у  организаций возникают разнообразные "стратегические реакции", и некоторые из них выходят далеко за рамки пассивного подчинения (табл. 4.5).

Таблица 4.5 - Стратегические ответы на институциональные процессы

Самый большой недостаток теории ситуационных факторов примени-тельно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает  в чистом виде - благоприятной или  сложной, враждебной или динамической. Возможно только периодически возникновение "зон" с такими характеристиками.

Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами  такого понятия, как "стратегический выбор". Их утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким "императивом внешней среды".

В итоге из построений школы внешней среды мы узнаем о популяции организации, окружении  организации и о тех разнообразных формах, которые оно принимает.