Установление цели маркетинга для СХЕ

Установление  цели маркетинга для СХЕ

В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев Политика и практика маркетинга на предприятии 
Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации.

Данный этап включает в себя: 
- выявление стратегических альтернатив; 
- выбор стратегии маркетинга; 
- реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга (1): 
- матрица возможностей по продукции/рынкам; 
- матрица роста рыночной доли; 
- матрица направленной политики; 
- общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить  все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции/рынкам.

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для  сохранения и увеличения сбыта: 
- проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен); 
- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения); 
- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

Матрица роста  рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

 
Рис. 2.4.1. Матрица направленной политики.

Принято различать  четыре группы СХЕ:

“Звезды” -лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудные  дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ (рис. 2.4.1.) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке: 
- “Звезды” - оберегать и укреплять; 
- По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить; 
- Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия; 
- “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.

Эта матрица была  разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Матрица направленной политики (матрица Shell/DPM – Direct Policy Matrix) - В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, – на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.  
Несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.  
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных  
  
на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. [1] 

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает  две основные концепции маркетинга: 
- выбор целевого рынка; 
- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти  две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения: 
- обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств; 
- надежность изделий в эксплуатации; 
- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции; 
- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами; 
-выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями: 
- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей; 
- создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера  зависимость между долей на рынке  и прибыльностью имеет U –форму.

Рис.2.4.2.

Из приведенной  кривой видно, что предприятие с  небольшой долей рынка может  преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”,  даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии  делается после анализа шансов и  рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и  финансовых ресурсов предприятия.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.