Оптимизация поведения покупателей в отношении товара

Ритмичность – равномерный  выпуск продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом. Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции. Неритмичность ухудшает все экономические показатели.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Наибольший интерес при проведении маркетинговых исследований представляет изучение следующих групп факторов, характеризующих состояние   внешней   предпринимательской   среды:   политических, экономических, правовых, социально-демографических, культурных, научно-технических и экологических. При этом в зависимости от исследуемой  маркетинговой проблемы могут исследоваться  только отдельные группы факторов.

Предприятие и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Макросреда слагается из шести основных факторов: демографических, экономических, природных, научно-технических, политических и культурного окружения.

Таким образом, общий вывод  следующий: маркетинг представляет собой вид деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей с помощью обмена на рынке, т.е. это  работа с рынком. Маркетинг следует  рассматривать как систему организации  и управления хозяйственной деятельностью, которая ориентирована на удовлетворение потребностей и  запросов потребителей через рыночную конкуренцию. Конечной целью маркетинга является получение  максимальной прибыли за счет расширения объемов продаж в результате проведения целенаправленной сбытовой  политики.

Во всем  многообразии  факторов  внешней  и  внутренней  среды,  можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются  управлению  со стороны руководства фирмы, и те, которые  такому  управлению  не  поддаются. Это  разделение  важно  с  точки   зрения   прогнозирования,   конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

 

Возможности 1 Улучшение уровня жизни населения   2   Изменение рекламных технологий   3   Развитие информационной отрасли 4 Появление новых поставщиков   5   Изменения моды 6 Снижение цен на сырье  и готовую продукцию   7   Снижение налогов и  пошлин 8 Совершенствование менеджмента 9 Снижение безработицы 10 Разорение и уход фирм-продавцов 11 Уменьшение императивных норм законодательства 12 Совершенствование технологии производства   13   Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14 Неудачное поведение конкурентов   15   16                                                                                       17   18       Сильные стороны  Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть    Широкий ассортимент продукции           Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств      Высокая квалификация персонала  Хорошая мотивация персонала  Достаточная известность

Угрозы Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов   Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально  нового товара Снижение уровня жизни  населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов   Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин   Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке   Слабые  стороны    Сбои в снабжении   Недостатки  рекламной  политике  Средний уровень цен      Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)   Не полная загруженность  производственных мощностей        Неучастие персонала в  принятии управленческих решений          Недостаточный контроль  исполнения приказов и распоряжений

      Для   проведения   количественного   анализа   можно    построить    матрицы вероятностей/воздействий, в одной  из  которых  необходимо  спозиционировать выявленные факторы  внешней  среды,  оказывающие  положительное  влияние  на организацию (возможности), в другой –  факторы  внешней  среды,  оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

      Такие  матрицы  приведены  в  виде  таблицы 2  и  таблицы 3,   которые

позволяют получить три оценки степени значимости факторов  для  организации: высокое, среднее, низкое.

 

 

 

Таблица2 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероят--ность Воз-действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и  пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье  и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды   Таблица 3 Матрица вероятность/воздействие»для  позиционирования угроз внешней среды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Вероят-ность Воз-действие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни  населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально  нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Когда руководитель и его  ближайшие сотрудники работают с этими факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.  Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Анализ внутреннего потенциала должен дать возможность оценить  результаты деятельности нашего предприятия  на определенный момент времени и  выявить сильные и слабые стороны  его внутреннего развития по основным факторам конкурентоспособности. Так  как конкурентоспособность –  характеристика не абсолютная, а относительная, то такой анализ осуществляется параллельно  с оценкой соответствующих показателей  основного конкурента.

Детальный анализ рынка предполагает также изучение реальных и потенциальных  соперников. Традиционный подход к  этому вопросу заключается в  стремлении к стратегическому превосходству  над конкурентами, включающему изучение соперничающих на рынке товаров  и поиск новых возможностей сделать  свой товар качественней, более привлекательным  для потребителей.

Цель любого предприятия  состоит в том, чтобы обеспечить потребителей большей, нежели это удается  ее конкурентам, ценностью. Под ценностью  понимается разницу между тем, с  чем потребителям приходится расстаться (временем, деньгами или другими  ресурсами) ради продукта и выгод, которые  они получают. Ценность есть вся  совокупность приобретаемых потребителями  полезностей в сравнении со всей совокупностью бесполезностей, которую им придется оплатить. В современной, ориентированной на ценности, среде продавцы обязаны делать акцент на совокупную ценность своих товаров.

Рыночные позиции предприятия  определяются сочетанием как качества, так и других компонентов ценности (торговая марка, имидж, цена и особенности  товара). Однако не вполне ясно, как  эти компоненты обеспечивают коммуникации предприятия относительно предлагаемой ей ценности с клиентами.

Для сравнения в данной работе рассматривается предприятие  конкурент Маритурекский сырзавод, занимающееся аналогичным видом  деятельности. Анализ внешней среды предприятия вытекает из результатов влияния политического,   экономического,   технологического   и   социально-демографических факторов, оцененных по 9-ти балльной системе, в которой выделяются три зоны: - зона слабых сторон 1-3 балла; - зона стабильности 4-6 баллов;- зона сильных сторон 7-9 баллов  и представленных в таблице 4.     Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности Моркинского маслозавода для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической: политическая: 5,7; экономическая: 5,2; технологическая: 8,2; социально-демографическая: 7,2; экологическая: 7,0.

Общая оценка (средняя):  33,3 / 5 = 6,66                          

Для  Маритурекского  сырзавода: политическая: 4,8;

• экономическая: 4,2; технологическая: 7,4;
• социально-демографическая: 7,0; экологическая: 6,9.

Общая оценка (средняя):  33,3 / 5 = 6,06

Таким образом, оценка деятельности обеих фирм находится в зоне стабильности.

Определим площади полученных фигур. При этом площадь каждого  из треугольников может быть вычислена  по формуле Герона:

S =   p(p-a)(p-b)(p-c),

где р -1/2 периметра треугольника

а,b,с - стороны треугольника.

Третья сторона определяется по формуле:

c =    a² + b² – 2ab cos(72)

Soab: а=5,7; b=5,2; х=    32,49 + 27,04 – 35,6 = 4,9; р=7,9 

S1 =    7,9 * 2,2 * 2,7 * 3,0 = 11,8

Sobc: b=5,2; с=8,2; х=    27,04 + 67,24 – 51,2 = 6,6; р=10,0

S2 =     10 * 4,8 * 1,8 * 3,4 = 17,1

Socd: с=8,2; d=7,2; х=   67,24 + 51,84 – 70,8 = 6,9; р=11,15

S3 =     11,15 * 2,95 * 3,95 * 4,25 = 23,5

Sode: d=7,2; е=7,0; х=   51,84 + 49,0 – 60,48 = 6,4; р=10,3

S4 =    10,3 * 3,1 * 3,3 * 3,9 = 20,3

Soea: е=7,0; а=5,7; х=   49,0 + 32,49 – 47,88 =5,8; р=9,3

S5 =    9,3 * 2,3 * 3,6 * 3,5 = 16,4

Sобщ. = 11,8 + 17,1 + 23,5 + 20,3 + 16,4 = 89,1

Найдем коэффициент стабильности как соотношение площади полученной фигуры и площади фигуры зоны стабильности:

Sзоны стаб. = 5 *    9,5 * 3,5 * 3,5 * 2,4 = 85,6

Коэффициент стабильности предприятия Моркинского маслозавода  равен:  89,1 / 85,6 = 1,04

Как видно из расчета, коэффициент  стабильности предприятия достаточно высокий. Следовательно, предприятию  нужно и дальше как можно быстрее  реагировать на изменения условий  окружающей среды.

Найдем коэффициент успеха для предприятия как соотношение  площади полученной фигуры и площади  зоны успеха:

Sзоны усп. = 5 *    14,3 * 5,3 * 5,3 * 3,7 = 192,6

Коэффициент успеха для фирмы  равен:

89,1 / 192,6 = 0,46

Коэффициент успеха фирмы  средний, следовательно, предприятие  хотя и рассчитывает правильно свою маркетинговую политику по сбыту  товаров предприятия, однако необходимо проводить более активные маркетинговые  исследования, можно более конкретно  определить проведение рекламной компании предприятия, активизировать сбыт.

           Потребности потребителя и его требования к товару постоянно меняются, поэтому успех на рынке будет иметь та фирма-производитель, которая сможет наилучшим образом приспособиться к оптимальному удовлетворению потребностей потребителя. Покупатель сам определяет соответствие предлагаемого ему товара своей конкретной потребности. Потребитель всегда отдает предпочтение товару, в наибольшей степени удовлетворяющему его потребности, и фирме, обеспечивающей оптимальное соответствие качества, потребительских свойств и цены товара характеру и специфике его требований. 

Для оценки своих сравнительных  преимуществ в борьбе за тот или  иной рынок предприятию необходимо провести сегментацию по основным конкурентам: какие тенденции сложились на рынке по таким факторам, как ассортимент  выпускаемой продукции, цены на нее, формы продвижения продуктов  на рынке, сбыта, направления НИОКР.

Основными потребителями  продукции Моркинского маслозавода являются физические лица, а также иногда средние и крупные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл и ближайших регионах России.

На основании проведенного сегментирования рынка, анализа  существующей направленности работы предприятия и исследования его внутренних возможностей, принимая во внимание критерии выбора сегментов, можно рекомендовать рассматриваемому предприятию следующее. В настоящее время для сохранения и роста объема продаж и рыночной доли в отрасли целесообразно обслуживать все возможные сегменты рынка предлагаемых товаров, сосредоточив основные усилия на постоянных потребителях в следующих группах сегментов:

• небольшие организации Республики Марии Эл и регионов России,
• индивидуальные потребители - физические лица.

Понимание нужд потребителя  и процесса покупки является основой  успешного маркетинга. Разобравшись с различными участниками процесса покупки и поняв, что оказывает  основное влияние на их покупательское поведение, деятель рынка сможет разработать эффективную программу  маркетинга  в   поддержку  своего   привлекательного   предложения  обращенного к целевому рынку.

Ответы на эти и многие другие вопросы, касающиеся оценки конкурентоспособности  предприятия, лучше всего систематизировать  в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме представить  современные тенденции в мотивации  потребителя на рынке, происходящие сдвиги в системе потребительских  предпочтений, и определить, будут  ли потребители приобретать продукцию, выпущенную данным предприятием, что  нужно предпринять, чтобы заинтересовать потребителей в своих изделиях.

 

 

 

 

 

 

Таблица 5.

Оценка конкурентоспособности предприятия на примере двух предприятий

 

Факторы конкурентоспособности предприятия	Бальная оценка
	Моркинский	Маритурекский
1. ПРОДУКТ
Качество	8	8
Технические параметры	9	9
Право замены товара	5	5
Престиж торговой марки	7	6
Упаковка	7	8
Уникальность	5	5
Защищенность патентом	8	7
Надежность	8	8
СУММА баллов	57	56
Средний балл	7,1	7,0
2. ЦЕНА
Прейскурантная	8	8
Процент скидки с цены	8	7
Налоговая скидка	5	5
Условия кредита	6	5
СУММА баллов	35	25
Средний балл	8,8	6,3
3. КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта:
прямая доставка	8	8
торговые представители	7	4
оптовые посредники	7	4
Степень охвата рынка	6	4
Система транспортировки	8	7
СУММА баллов	36	27
Средний балл	7,2	5,4
4. ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТОВ  НА РЫНКЕ
Реклама	6	3
Индивидуальная продажа	8	8
Продвижение продуктов по каналам торговли	7	7
Упоминание об изделиях в  средствах массовой информации	8	3
СУММА баллов	29	21
Средний балл	7,3	5,3
Итого сумма баллов	157	129