Конкурентная среда и позиционирование продукта

• Оценка сильных и слабых сторон конкурента

Для оценки стратегии конкурентов  необходимо определить их слабые и сильные стороны:

• продукт и производственная политика (качество)
• организация каналов сбыта
• возможности маркетинга (применяемый инструментарий)
• производственный потенциал (технические «ноу-хау»)
• потенциал роста производительности
• финансовая ситуация (собственный капитал, заемный капитал)
• себестоимость
• НИОКР (характеристика затрат, главные направления)
• обеспечение энергией и сырьем и т.д.

Такой анализ позволяет правильно  реагировать на специфические особенности  стратегии конкурентов.

Изучение сильных и  слабых сторон конкурентов обычно строится на основе вторичных данных, личного  опыта, слухов, специальных исследований.

Полезным инструментом определения  сильных и слабых сторон конкурентов  служит анализ потребительской ценности. Цель – выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги, и какое место занимает компания среди конкурентов по ряду наиболее важных критериев. Кроме того, анализ потребительской ценности помогает выявить сферы, в которых компания уязвимее всего при атаке конкурентов.

• Оценка моделей возможной реакции конкурентов

Необходимо знать особенности  ментальности того или иного конкурента. В этом случае можно предвидеть его  возможные действия или реакцию  на действия компании.

Пример: Каждая организация реагирует на действия конкурента по-своему. Так Procter & Gamble сделала все возможное, чтобы помешать Unilever вывести на рынок стиральный порошок Persil/Omo Power. Большинство ее конкурентов, зная свирепый нрав Procter & Gamble , избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую «добычу».

• Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

Для принятия решений о  действиях в отношении конкурентов  компании требуется собрать, проанализировать, распределить и использовать огромные объемы информации, о которых говорилось выше.

Многие компании будут  состязаться с конкурентами, которые  больше всего похожи на них. Так, Citroen /Peugeot в большей степени конкурирует с Renault,  чем с Porsche. В тоже время компании зачастую следует избегать попыток «уничтожения» ближайшего конкурента, чтобы ее не обвинили в стремлении к монополизму или чтобы использовать этого конкурента в качестве буфера, защищающего ее от новых конкурентов.

Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента»:

• Конкурент и его адрес
• Оборот
• Прибыль
• Доход от инвестиций
• Год основания
• Конкурент является: ведущим в отрасли, важнейшим соперником, одним из многих, незначительным
• Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает)?
• Цели и стратегия и т.д.

Конкурентные  позиции

Для изучения относительных  конкурентных позиций фирм, действующих  в отрасли, используются процедуры  графической стратегической группировки. Процедура конструирования карты стратегической группировки:

• Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество и т. д.)
• Положение фирм наносится на двухкоординатный график
• Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область

 

 
Рис. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США 

Позиции конкурентов:

• Лидер рынка – компания, занимающая самую крупную долю рынка.
• Рыночный претендент – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.
• Рыночный преследователь – одна из ведущих компаний отрасли, которая стремиться удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов.
• Нишевой игрок – компания отрасли, обслуживающая небольшие рыночные сегменты, которые остальные компании проглядели или игнорируют.

Характер конкурентных ходов  зависти от положения, которое занимает фирма.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
• эти переменные должны носить дискретный характер,
• площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены  различные стратегические группы, тем  сильнее их конкурентное соперничество.

Идентификация стратегий  конкурентов проводится с помощью  таблицы

Составляющие целей и  стратегий конкурентов 

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое поведение	Конкурентная  стратегия
Локальная Региональная Национальная Многонацио-нальная Глобальная	Быть господствующим лидером Превзойти существующего  лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две  ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию  Только выживание	Агрессивная экспансия путем  приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего  роста  Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с  целью получения кратковремен-ной  прибыли	Хватающий здоровяк, находящийся  в движении Хорошо защищающийся, способный  удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию  Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию	В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения  Агрессивное, рисковое Консервативный последователь	Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации:  по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам

 

• Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
• Оценка стратегических намерений: лидер отрасли и т.п.
• Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение и т.д.
• Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное и т.д.
• Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный и т.п.
• Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве и т. п.

Обобщение сведений о целях  и стратегии конкурентов с  помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для  оценки серьезности конкурентных угроз  в конкретной конкурентной позиции.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии.

Конкурентный  анализ отрасли включает в себя несколько  этапов, которые рассматриваются дальше.

1.Определение главных экономических характеристик отрасли:

Отрасль - группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

На этом этапе необходимо получить ответы на вопросы:

• размер рынка
• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле
• масштаб конкуренции и т.д.

2.Движущие силы развития отрасли:

На данном этапе необходимо проанализировать факторы:

• общеэкономические тенденции
• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли и т.д.

3.Оценка сил конкуренции: при оценке используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

4.Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли: в этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли.

5.Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия:

6.Оценка перспектив развития отрасли: особое внимание должно быть уделено следующим перспективам:

• Потенциал роста отрасли
• Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
• Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

7.Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

• Каковы тенденции изменения сил конкуренции?
• Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

4. Ключевые факторы успеха и центры ответственности в конкуренции (привлекательность отрасли и конкурентное преимущество, финансовое положение и стабильность среды)

 

Центр ответственности - структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Деление организации на сегменты определяется руководством.

Выделяют  следующие типы центров ответственности:

• Центр затрат;

• Центр доходов;

• Центр прибыли;

• Центр инвестиций.

В основе классификации лежит критерий финансовой ответственности руководителей  в рамках их полномочий и полноты  возложенной на них ответственности.

Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Работа центра затрат ведется в двух направлениях:

• получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;

• доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.