Учет и анализ логистических затрат

Проведем анализ динамики и выполнения плана по выпуску  и реализации готовой продукции, оценки ритмичности производства по данным таблицы 5.

По данным таблицы видно, что комбинат отдает предпочтение внешнему рынку, несмотря на таможенный барьер. Удельный вес отгрузки продукции  за пределы РФ увеличился, и в  отчетном году составил 56,97%.

Таблица 5

Объем отгруженной продукции  в оптовых ценах комбината

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Отчетный год в % кбазисному
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, в %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, в %
I. Объем отгрузки всего: -за пределы РФ -в пределах РФ	1063121 446262 616889	100 41,97 58,03	2176599 1240057 936542	100 56,97 43,03	204,74 277,90 151,82
II. Выпуск продукции.	1033123	---	2190873	---	212,06
III.Процент отгрузки.	---	102,9	---	99,35	---

Объем отгрузки всего в  отчетном году по сравнению с базисным, также резко увеличился и составил 204,74%. Это может быть обусловлено  большим спросом на продукцию и свидетельствует о том, что комбинат постепенно осваивает и завоевывает рынки сбыта своей продукции.

Выпуск продукции существенно  увеличился, а процент отгрузки в  базисном году составил 102,9%, в отчетном - 99,35%, что говорит о том, что  почти вся продукция была реализована.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути снижения логистических затрат для горнодобывающих предприятий

3.1 Направления  сокращения логистических затрат  предприятия

Как показало выполненное  нами исследование объекта, решение  задачи снижения логистических издержек предприятия, являясь ключевым фактором повышения эффективности деятельности предприятий, может быть осуществлено при условии реализации ряда необходимых  мероприятий логистизации действующей хозяйственной структуры предприятия.

В целях совершенствования  управления материальными потоками и логистическими затратами нами обоснован процесс логистизации промышленных предприятий и отдельных его составляющих, которые включают информационное обеспечение, формирование системы планирования на основе бюджетирования, рационализацию организационно-функциональной структуры предприятия.

Схема логистизации включает следующее: анализ и оценка проблемных ситуаций на предприятии; постановка целей и задач управления; формализация и моделирование задач; формирование комплекса управленческих действий по решению системы задач (разработка и внедрение информационной системы логистики; разработка и внедрение системы бюджетирования; организационная реструктуризация; повышение эффективности управления потоковыми процессами на предприятии); создание логистической системы. Результатом логистизации является создание логистической системы.

Основываясь на результатах  исследования, можно сделать следующие  предложения по совершенствованию  управления материальным потоком предприятия.

ОАО «Архызский ГОК» является крупнейшим предприятием по добыче руды. Для предприятия, в состав которого входят группы компаний, важной проблемой является проблема взаимодействия и согласованности структурных подразделений.

По нашему мнению, является экономически целесообразным создание логистической системы для группы предприятий, которая в дальнейшем может превратиться в макрологистическую систему, объединяя несколько смежных экономически независимых партнеров (поставщиков, транспортные организации, производителей конечного продукта).

Необходимым условием логистизации предприятия является внедрение централизованного управления производственной инфраструктурой, функционирующего на принципах логистики.

Ключевым вопросом является повышение эффективности управления товарно-материальными запасами и  их закупкой.

Для целей дифференцированного подхода к управлению закупками и запасами отдельных групп товарно-материальных запасов ОАО «Гайский ГОК», по нашему мнению, целесообразно классифицировать запасы, рассмотренные при проведении ABC-анализа в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности на основе XYZ-анализа.

Результатом совместного  проведения анализов ABC и XYZ стало выделение  ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы, и установление на этой основе приоритетов  в структуризации бизнес-процессов.

На основе методов ABC и XYZ-анализа  нами предложен дифференцированный подход к управлению отдельными группами товарно-материальных запасов ОАО  «АГОК»

Резервы снижения издержек производства на предприятии в значительной степени обусловлены качеством  управления запасами на стадии входа  материальных ресурсов.

Применительно к ситуациям, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и  запасы потребляются равномерно, целесообразно  рассматривать две основные системы  управления:

1) систему управления  запасами с фиксированным размером  заказа;

2) систему управления  запасами с фиксированным интервалом  времени между заказами.

3.2 Апробация предложенных  мероприятий

По нашему мнению предложенные мероприятия значительно снизят логистические затраты на предприятии.

Совокупные затраты на управление запасами включают затраты  на поставку материальных ресурсов и  затраты на их хранение. С использованием известных моделей управления запасами с их модификацией с учетом конкретных условий рассчитаны оптимальные  величины запасов и затрат (таблица).

Таблица 6

Расчет оптимальной величины запасов и затрат на формирование текущих запасов руды в ОАО  «АГОК по данным 2011 г.

Месяц	Потреб-ность в руде в месяц, тн	Затраты на поставку 1 тн руды	Затраты на хране-ние 1 тн руды	Средняя величина остатков руды на конец месяца	Опти-маль-ный размер одного заказа	Оптималь-ная величи-на затрат на формиров. тек.запасов	Фактичес. затраты на текущие запасы	Абсол. откло-нение, тг	Относ. откл., %
	(Q), тн	С, тг/тн	К, тг/тн	G, тн	Х, тн	F(x), тг	Z, тг	F(x)-Z	(F(x)-Z)/F
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
январь	2800	2543	445	110	178,9	8155281,3	8393100	237818,7	-2,92
февраль	2700	2452,2	429,1	85,0	175,7	7600821,4	7569209	-31612,5	0,42
март	3000	2724,6	476,8	105,0	185,2	9321647,1	9475554	153906,5	-1,65
апрель	2500	2270,5	397,3	70,0	169,0	6549438,3	6399464	-149974,1	2,29
май	2300	2088,9	365,5	80,0	162,1	5574905,0	5564768	-10137,1	0,18
июнь	2000	1816,4	317,9	75,0	151,2	4257596,0	4252679	-4917,4	0,12
июль	1800	1634,8	286,1	90,0	143,4	3476025,6	3612021	135995,8	-3,91
август	1800	1634,8	286,1	70,0	143,4	3476025,6	3463264	-12761,4	0,37
сентябрь	1600	1453,1	254,3	65,0	135,2	2772055,3	2754771	-17283,9	0,62
октябрь	1000	908,2	158,9	70,0	106,9	1129092,8	1197464	68371,5	-6,06
ноябрь	900	817,4	143,0	50,0	101,4	924243,0	921600	-2643,0	0,29
декабрь	600	544,9	95,4	45,0	82,8	429612,2	438525	8912,8	-2,07

 

Отклонение фактических  затрат от оптимального уровня составило 2,92%.

Согласно расчетам по модели, только в январе 2010 г. руда должна была поставляться 12 раз за месяц (25 961,161 / 2180), то есть через каждые двое суток. Обеспечить такой график в реальной действительности невозможно, однако следование этому графику с некоторым  допустимым приближением позволит предприятию  значительно сократить затраты  на управление текущими запасами руды. В этой ситуации важную роль играет повышение ритмичности поставок и снижение их аритмичности от запланированного графика.

По результатам исследования структуры общих и логистических  издержек на примере промышленного  предприятия оценена возможность  снижения логистических затрат предприятия  за счет данного фактора.

Наиболее эффективные  решения в сфере интегрированных  поставок могут быть реализованы  с использованием современных логистических  информационных систем.

Обоснована и предложена интегрированная модель информационного  обеспечения логистики предприятия, состоящая из ключевых сфер компетентности логистики: управление запасами (УЗ); транспортировка (Т); логистическая инфраструктура (И); складское хозяйство (СХ); грузопереработка и упаковка (ГУ); логистическая информация (ЛИ) по каждому элементу эффективности: поставщики, потребители, технологические процессы внутри предприятия, логистические процессы между подразделениями внутри предприятия, интегрированные связи между предприятиями логистической цепочки.

Однако создание и внедрение  логистических информационных систем (ЛИС) не достаточно для обеспечения  условий и предпосылок решения  системы задач управления потоками, в том числе, затратами.

Реструктуризация организационно-функциональной структуры предприятия была определена нами как один из первоочередных факторов снижения затрат предприятия. На основе анализа блока коммерции и  транспорта можно сделать вывод  о наличии ряда неверных решений, приводящих к конфликтам и невыполнению важнейших функций.

Основным недостатком  существующей системы закупок является то, что ни производство не отвечает в полной мере за качество и стоимость  закупаемых ТМЦ, ни ОМТСО не являются единым центром ответственности  за осуществление функции закупок.

Для ликвидации данных несоответствий, а также, исходя из возможных перспектив развития предприятия, предлагается осуществить  следующие преобразования.

Первым этапом преобразований может быть создание трех центров: центра логистики, сосредотачивающего функции  транспортной логистики, центра планирования производства, предназначенного для  взаимодействия с торговыми организациями, осуществляющими реализацию продукции, и центра бюджетирования, включающего  нормирование, планирование и прогнозирование  бюджета расходов.

В связи с этим предлагается следующий вариант решения данной проблемы - делегирование функций  непосредственно производственным подразделениям (децентрализация).

В данном случае производственные подразделения становятся более  самостоятельными, ответственными за результат, что также благоприятно для построения новой финансовой структуры на основе системы бюджетирования.

Положительной стороной такого решения будут являться следующие  основные факторы: четкое определение  блоков и подразделений, ответственных  за конечный результат деятельности; возможное сокращение численности  АУП за счет ликвидации дублирующих  функций.

 

 

 

Заключение

 

Данные, получаемые посредством  учета и анализа логистических  затрат, должны являться индикатором  наличия проблем у предприятия  в области логистики, служить  основой для выбора эффективных  вариантов решения этих проблем.

Анализ логистических  затрат должен выполняться на основе достоверной учетной информации, а это выполнимо лишь при условии  их обособленного планирования и  учета.

Чрезмерно укрупненный и  обобщенный характер отражения затрат не позволяет адекватно оптимизировать логистические затраты.

Анализ логистических  затрат предприятия осуществляется, как правило, расчетом отклонений фактически потребленных ресурсов от запланированных  объемов без учета влияния  конкретных факторов.

Существующие классификации  затрат не охватывают всю логистическую  цепочку обслуживания заказов потребителей. Анализ показал, что затраты классифицированы лишь в отдельных областях логистики.

Анализ действующей системы  управления логистическими затратами  различными методами показал, что существующие аналитические методы определения  логистических затрат не дают возможности  оценить вклад каждой структурной  единицы в общую сумму экономии или удорожания.

А это особенно важно, когда  необходимо не только установить причину  возникновения дополнительных затрат, но и выявить место и возможные  последствия.

Основные вопросы системы  управления логистическими затратами  связаны:

* с выделением и классификацией  логистических затрат, на основе  которых исследуются отдельные  явления и процессы на примере  звеньев логистической цепи;

* с определением основных  элементов модели (ресурсов, участников  логистической деятельности, соотношения  взаимосвязей, возникающих между  участниками логистической деятельности).

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления : учеб. пособ. / Т.В. Алесинская. - Таганрог : ТРТУ, 2005. - 121 с. - ISBN 5-352-00593-3