Пути оптимизации логистических затрат

Содержание

 

 

Введение

Условия современного рынка достаточно агрессивны. Лидером будет являться самый мобильный из игроков рынка, способный быстро подстраиваться под быстрые темпы изменений на рынке. К тому же организация для кого-то предоставляет свои услуги, в частности, для покупателя. Покупатель решает подходит ли ему благо, и всегда выбирает наилучшую из альтернатив, таков рынок. Поэтому продавцы или предприятие должны учитывать требования покупателя. Налаженная работа организационных процессов предприятия с оптимизацией логистических издержек даёт возможность конкурировать с другими субъектами рынка.

Оптимизация цепочки ценностей в логистической системе нужна для того, чтобы отражать положение компании в цепи поставок с каналами распределения и поставщиками, и оптимизируя эти связи получать преимущества в конкурентной борьбе.

 

1. Пути оптимизации логистических издержек в цепочках ценности

Цепочка ценностей, как известно, представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, которые создают стоимость.

Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требуется провести несколько видов работ, в том числе:

1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (элементов) ЛС.
2. Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки ценностей.
3. Определить экономический статус элементов по результатам анализа.

В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке ценностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с учетом коэффициентов его участия в целевой функции ЛС, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство и реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинаковый коэффициент полезности (Ки), одинаковую значимость, последний может рассматриваться, например, на основе следующей формулы:

 

Возможными показателями могут быть, например, загрузка производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д. Для оценки вклада каждого элемента в общую прибыль цепочки ценностей (в относительных единицах) может быть использована форма, приведенная в табл. 1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 Оценка вклада элементов в общую прибыль цепочки ценностей

 

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или внешнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добавляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь является выявление и устранение таких операций.

На практике наряду с частными задачами требуются комплексные решения для потоковых процессов в ЛС (материальных, финансовых и информационных), в которых важное значение приобретают маркетинговые подходы, в частности, технологий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).

 

2. Оценка элементов цепочки ценностей

Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки ценностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до момента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользования. Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (KPI) - производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические.

В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невозможно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятельности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу деятельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продолжительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и структура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают показатели объема и номенклатуры.

Специалисты одного из немецких институтов используют для учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения сданными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:

«сверху- вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу- вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, делятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг {benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характеристика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на несколько следующих вопросов:

• Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?

• Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация партии, отгрузка, доставка)?

• Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабельная)?

• В какой степени сопоставимы показатели производительности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?

• Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начиная с объемно-планировочных решений и характеристик перерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).

• Среди складов одного сегмента рынка.

• Каковы результаты сравнения складов с показателями наиболее эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?
• В чем заключается практика лидирующих компаний?

2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на три главных вопроса:

• Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производительность, качество и издержки?
• Какие значения должны принимать параметры производительности, качества и издержек?
• Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диаграмму) KPI (качество - производительность - издержки)?

3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцессов - от приемки товара до момента выдачи товара.

 

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей функционирования - производительность, качество/время и издержки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпретацию результатов. Оценка показателей сначала делается на уровне полного процесса, а затем - на уровне подпроцессов.

Для определения влияющих факторов используются причинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части которых представлены основные области («драйверы») функционирования, а в нижней - структурные факторы. Области («драйверы») затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуществляется путем ответа на следующие вопросы:

1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?
2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?
3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драйвера»)?

В настоящее время существует много (организационных, технологических и экономических) способов совершенствования цепочек ценностей.

 

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаимоотношений с ключевыми потребителями. В результате стоимость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Данный пример показывает, как экономический анализ с учетом маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные виды деятельности, которые удовлетворяют 
следующим требованиям:

1. имеют существенный удельный вес затрат в издержках;
2. осуществляются различными способами;
3. обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и технологий и т.д.).

 

2. Рассчитать трансфертные цены и на их основе - доходность каждого элемента цепочки ценностей.
3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратегический выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «делать или производить» [make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) - транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопереработки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/ качество» логистического сервиса).
4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффективность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объединения по используемым критериям (если объединение невыгодно, сформировать подразделения по каждому элементу цепочки ценностей).
5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки ценностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рассчитать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного элемента больше суммы прибыли каждого участника).
6. Определить окончательный состав элементов, которые будут входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

• затраты на собственное производство комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них;
• загрузку собственных мощностей;
• важность комплектующего компонента для обеспечения качества конечного продукта;
• универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортиментных позиций готовой продукции;
• производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного производства;
• надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и покупать» были выделены следующие:

• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);
• концентрация производителей на наиболее важных, сточки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%);
• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);
• концентрация производителей на наиболее важных, сточки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называемых «ключевыми» (21%);
• загрузка собственных мощностей (18%);
• наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);
• гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с независимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант

подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при отсутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и достаточно ритмично, целесообразен второй вариант - интеграция поставщиков в единую систему.