Логистический подход в управлении

Слово «классическая» используется для  подчеркивания раннего возникновения  школы. Было бы печально, если бы оно  имело также тот смысл, что  основная часть этих работ не оказывает  более влияния на принятие организационных  решений. Однако это не так.

Идеи классического подхода  во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто  утверждалось, что он игнорирует цели и внешнюю среду. Эта точка  зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель». ¹⁰

Анри Файоль, наиболее известный  представитель классической школы  управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией.¹¹ Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:

- «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные  мощности, сеть сбыта, репутация  и т. п.); на учете состава  и значимости незавершенного производства;

- на будущих тенденциях, которые  в известной мере зависят от  технических, коммерческих, финансовых  и других условий, подверженных  изменениям, важность и сроки  которых не могут быть определены  заранее».

Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции:

- обеспечивать тщательную разработку  и строгое выполнение плана; 

- следить за тем, чтобы кадровая  и материальная составляющие  организации соответствовали целям,  ресурсам и потребностям фирмы».

В последующие годы в рамках классического  подхода возрастающее внимание уделялось  постановке целей как предпосылке  любой организационной работы. Л. Урвик, например, подчеркивает необходимость  детализации целей для определения  обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных:

«Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано».

Ряд авторов, включая Аллена, указывают  на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить «ключевые» подразделения и виды деятельности. Например, в некоторых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Другие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий потенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.

Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей  и стратегий. В много продуктовой  компании, где несколько хозяйственных  подразделений выходят на различные  рынки, организация каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления действительно необходимых функций и видов деятельности.

Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную  стоимость; а также интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

Компания, построенная по процессному  принципу, более гибкая и адаптивная.

Управление на основе процессов  позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат.

Компания является системой взаимосвязанных элементов - подразделений. Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между этими подразделениями.

Процессный подход задает другой стиль  мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг: "Функционирование любого составляющего систему подпроцесса  должно оцениваться в терминах его  вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию".¹²

Процессный подход – это выход  на продуктивную идею внутренних поставщиков  и потребителей.

Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет:

- учесть такие важные аспекты  бизнеса, как ориентация на  конечный продукт, заинтересованность  каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

- более гибко реагировать на  внешние и внутренние изменения; 

- оптимизировать обмен информацией  между функциональными подразделениями.

В процессном подходе исполнители  наделяются большими полномочиями, увеличивается  их роль, самостоятельность и как  следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются  от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.

Процессный подход позволяет реализовать  важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в  процесс вместо контроля качества готовой  продукции (оказанной услуги). Определение  процесса в терминах ISO 9000:2000: "Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая "входы" в "выходы".¹³

Идея системного подхода состоит  в том, что организация представляет из себя совокупность определенных блоков (элементов), тесно связанных между собой. Следовательно, изменение одного элемента (внесении изменений в этот элемент) приводит к необходимости изменений в других блоках модели.

По сути, системный подход - это  способ мышления по отношению к компании. С позиции этого подхода, система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно с учетом существующих связей между важными элементами компании.

Существует множество моделей, выделяющих те или иные факторы: от наиболее простых типа “магического треугольник” до модели Берка-Литвина. Мы рассмотрим одну из наиболее известных  моделей – 7 S. Авторы модели 7S (Т.Дж.Питерс, Р.Х.Уотермен, Дж.Р. Филипс). Модель представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию, как единое целое, проводить диагностику, проводить необходимые изменения, разрабатывать и реализовывать стратегию (рис. 1).

 

 

Рисунок 1 - Описание элементов модели 7 S

 

Таблица 1

Характеристика элементов модели 7 S

Элемент модели	Описание элемента модели
Стратегия	Совокупность действий компании, нацеленных на формирование и удержание долгосрочных конкурентных преимуществ и рост стоимости бизнеса.
Структура	Схема организации, в  которой описывается иерархия полномочий и подотчетность.
Системы и процедуры	Совокупность формальных правил, регламентирующих различные  виды деятельности компании. Например, система сбора маркетинговой информации, система управленческого учета, система планирования деятельности компании и т.д.
Персонал	Характеристика персонала  компании и системы подбора, развития, мотивации.
Стиль управления	Характер действий ведущих  управляющих для достижения целей фирмы
Сумма профессиональных навыков персонала	Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемые  ценности	Важнейшие ценности или  основополагающие концепции, которые  доводятся до сознания всех сотрудников  компании.

 

Ситуационность означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".¹⁴

Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация.

Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или  теории человеческих отношений как  таковым, а уверениям их сторонников  в том, что эти теории можно  использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Использование ситуационного подхода  при принятии практических решений  происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в  котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

Среди переменных, наиболее важных для  определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер.

Впервые "закон ситуации" был  сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность управленца зависит от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия "ситуационости", но в 1938 г. в книге "Функции руководителя" он выдвинул тезис о том, что приятие  подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:

- понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;

- их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации;

- их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами, и, наконец,

- их физической и психической способности подчиняться.

Однако  превращение ситуационного подхода  во влиятельную теоретическую позицию  началось лишь в конце 1950-х, в немалой  степени благодаря результатам  эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. за счет привлечения основных положений теории открытых систем, результатов ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Возникшая в результате концепция объясняла свойства организационной структуры спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.

Конечной  целью исследований было описать  алгоритм конструирования структуры, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям данной ситуации. В число этих факторов разные ученые включали: применяемую технологию (Джоан Вудворд); состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш); размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чэндлер).

В области изучения лидерства также  наблюдается поворот в сторону  ситуационных теорий, который начался  после того, как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик (см. Лидерство). Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий.

Таким образом, существует четыре основных подхода к управлению организациями:

• классический, или традиционный подход;

• процессный подход;

• системный  подход;

• ситуационный подход.

Суть  традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть  процессного подхода: управление рассматривается  как процесс, например: «постановка  целей - планирование- организация работ – мотивация - контроль». Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.