Способы передачи корпоративной культуры

Содержание 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Способы передачи корпоративной культуры 

     «Корпоративная  культура - это междисциплинарное  направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны,  создают при её рассмотрении  определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием»¹.

     Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. 

     Проанализировав достаточно большое количество различных  определений корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы, в них можно выделить следующие общие моменты:

     1. В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). 

     2. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться  индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

     3. Третьим общим атрибутом понятия  корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через  легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

     Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом: «Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного  окружения»².

     Одни  из самых эффективных способов передачи корпоративной культуры – это информация, традиции, символы и язык³:

• Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
• Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
• Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.
• Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

   Помимо  способов передачи корпоративной культуры не маловажно выделить и механизмы передачи.

   Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К  ним относятся:

   1. Выделение объектов внимания, оценки  и контроля руководителя.

   Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

   Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных  сосредоточить свое внимание на главных  вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

   2. Критерии распределения поощрений  и вознаграждений.

   Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

   3. Намеренное создание образцов  для подражания.

   Основатели  организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

   4. Стратегии разрешения критических  ситуаций и кризисов. 

   Манера  поведения руководителя и сотрудников  организации, оказавшейся в кризисной  ситуации, приводит к созданию новых  норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной  культуры.

   Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

   5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. 

   Обычно  компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и  соответствуют нормам и ценностям  ее корпоративной культуры.

   Вторичные механизмы передачи корпоративной  культуры — менее мощные, но более  скрытые проводники идей корпоративной  культуры, которые хуже поддаются  контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

   Ко  вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

   1. Композиция и структура компании. 

   Основатели  организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с  максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

   2. Системы и принципы деятельности  организации. 

   Самая заметная сторона жизни организации  — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

   3. Дизайн внутренних помещений,  фасада и строений в целом. 

   Важную  роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной  культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

   4. Истории, рассказы, легенды и мифы  о наиболее важных событиях  и людях. 

   По  мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

   5. Официальные заявления и документы,  декларирующие кредо компании, ее  философию и идеологию. 

   Наконец, еще один из методов выражения  корпоративных ценностей — это  официальные документы, декларации, уставы.

   Формируя  корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной  в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной  культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

   Руководитель  должен предвидеть последствия своих  решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

   Эти механизмы вторичны лишь потому, что  они действуют в зависимости  от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы  способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. –  Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 1995.
3. Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
4. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. М., 1998.
5. Камерон К., Курнн Р.  Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.