Понятие корпоративной культуры

4. Воспитание сотрудников  в духе преданности организации,  ограничение от нежелательных  влияний, - охранная функция. Корпоративная  культура стремится к тому, чтобы  быть стабильной, встречать некритичное  восприятие, которое должно разделяться  большинством сотрудников и, желательно, не меняться со временем.

5. Содействие социализации  новых работников, - адаптационная  функция. Социализация работника  на предприятии во многом связана  с тем, насколько успешно он  сможет "влиться" в существующую  культуру, примет ли господствующие ценности.

6. Формирование и контроль  форм поведения, характерных для  данной организации, - регулирующая  функция. Механизмы действия корпоративной  культуры "отбраковывают" стили  поведения, не отвечающие ее  содержанию. Например, работники видят,  что при повышении личной производительности  труда происходит повышение по  служебной лестнице. Иными словами,  в данной организации имеет  место реальное, а не декларируемое  уважение к личным заслугам, и, наоборот, работа "спустя рукава" не приветствуется. Основными представляются первые три функции (формирование определенного имиджа организации, поддержание ценностей данной организации и создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу). Последняя из них имеет особое значение. Ее часто называют еще философией "общей судьбы", и она ориентирует на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, сколь и интересы руководителей.

 

Корпоративные ценности и  нормы.

 

Корпоративные ценности и нормы, с  точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут  включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных  ценностей, поскольку организационная  культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с  теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и  культурные традиции страны. Кроме  того, для более полного понимания  и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное  проявление корпоративных ценностей  в рамках организации. Постепенное  принятие этих ценностей членами  организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все  еще слишком зыбкий термин для  описания всего, что лежит под  рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура – это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также  – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная  и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь  либо достойные плоды на ниве взращивания  корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и  останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная  культура не приносит доход и прибыль  сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу –  это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной  культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что  сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо  большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив  работников.

Эффективная корпоративная  культура — самый действенный  способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у  организации существуют условия  для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению  приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти  проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям  организации, не сможет ни один руководитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список:

 

1. Аксеновская Л. Н., Ордерное понимание организационной культуры // Психологический журнал.- . 2009 .
2. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. — М.: Прайм-Евразия, 2009.
3. Новикова, Г. Преодолеваем барьеры: работа руководителей с сопротивлением персонала // Справочник по управлению персоналом .-  2009.
4. Островский Э.В. Основы психологии. — М.: Вузовский учебник, 2012.
5. Малышев А.Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2008.