Управление внедрением инноваций

Во всех описанных случаях речь идет скорее об эффективном сочетании нескольких новых точек зрения на существующую концепцию, а не о разработке принципиально новой бизнес-модели. Но так же важную роль играет и качество реализации. При разработке новых решений нужно сочетать умение анализировать информацию с использованием доступных технических возможностей. Компании должны полностью интегрировать новую информацию в процесс разработки продуктов, чтобы обеспечить ее оптимальное использование. Чтобы разрабатывать эффективные решения и создавать условия для интуитивного понимания взаимосвязей между явлениями и процессами, компании должны в первую очередь осознать, какие именно проблемы требуют решения. Крупные компании, которым необходимы тотальные инновации, могут обеспечивать взаимодействие между разными группами и формировать целые сети, участники которых имеют возможность обмениваться идеями и создавать новые концепции, способные стать фундаментом будущего развития компании.

4. Обеспечить  сбалансированный портфель инноваций. Управление портфелем — жизненно важный фрагмент успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность. Это качество помогает управлять рисками, а также дает руководству возможность выбирать бизнес-концепции, которые одновременно поддерживают существующие сильные стороны компании и позволяют развивать новые идеи. Важными факторами эффективного управления портфелем являются наличие прозрачной информации о проектах в разработке и выбор адекватных оценочных показателей.

Можно отметить несколько ошибок, связанных с управлением портфелем. Это склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры. Сочетание этих факторов ограничивает возможности поиска новых решений и проведения экспериментов. Руководители компании не готовы серьезно рассматривать идеи, если не уверены в их будущем успехе. Они слишком рано применяют жесткие оценки риска и в результате отказываются от реализации перспективных проектов или ограничивают их до серого и скучного подобия от первоначального замысла.

Потребность в определенности на каждом этапе проекта превращает прохождение контрольных точек проекта в препятствие. Часто клиенты на ранних этапах реализации проектов отказываются от инвестиций в перспективные бизнес-модели и инновационные продукты, поскольку проект, не прошедший проверку на отсутствие рисков, не может быть утвержден. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес-подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из-за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Руководство компаний несет ответственность за то, чтобы процесс внедрения инноваций получал необходимую поддержку уже на ранних этапах, а решения, касающиеся управления портфелем инноваций, принимались осознанно. Чтобы дать сотрудникам возможность больше экспериментировать и заниматься поиском инновационных решений, необходимо четко отделить портфель инновационных проектов, находящихся на начальном этапе реализации, от базы продуктов, находящихся на этапе разработки и полномасштабного внедрения, предшествующего выходу на рынок. Поскольку принимать решения, касающиеся развития портфеля, зачастую очень непросто, наиболее успешные компании создают четкую структуру управления, в которой директор — или руководитель бизнес-подразделения — часто имеет решающий голос при рассмотрении вопроса о реализации новых возможностей. Такая структура обеспечивает ясность в вопросах распределения полномочий по принятию решений и участия различных сторон, а также предполагает наличие четкой процедуры проведения совещаний.

5. Адаптировать  организационную модель к восприятию  инноваций. Последний фрагмент— сама организация, без которой невозможно воплотить все перечисленные выше принципы. Для повышения эффективности инноваций требуется оптимальная оргструктура, процессы и кадровые ресурсы будут различаться в зависимости от конкретной компании и условий, в которых разрабатываются инновации. Структура и процессы, компании должны быть изначально настроены на разработку и внедрение инноваций. Для того чтобы воплотить этот принцип, руководство должно предпринимать активные действия.

Важно, чтобы организация оставалась динамичной и гибкой. Она должна быть в состоянии приспособиться к работе с различными формами инноваций. Профильная деятельность компании хорошо подходит для пошагового внедрения не слишком радикальных инноваций, обеспечивающих стабильное развитие бизнеса; более решительные преобразования требуют специальной поддержки. Чем дальше инновационная разработка отходит от основной бизнес-модели, тем больше специально выделенных ресурсов требуется для ее поддержки. Такой подход, известный как «огораживание», успешно используется во многих компаниях, работающих в разных отраслях.

Не все инновации возникают в стенах компании. Все чаще организации ведут поиск самых разных инновационных идей во внешних источниках. Само понятие «открытых инноваций» отнюдь не ново, однако современные технологии значительно облегчили их поиск и анализ. Но большинство компаний недостаточно эффективно используют для поиска идей уже налаженные связи. Обычно отношения между производителями и поставщиками касаются только конкретных сделок и не выходят за пределы узкой предметной области.

Чтобы открыть новые возможности, нужно изменить характер взаимодействия и сделать отношения более масштабными, что позволит партнерам почувствовать себя участниками большого совместного проекта. На таких партнерских отношениях основано множество разных инновационных проектов, например многочисленные нововведения в сфере управления цепочками поставок, разработанные совместно Wal-Mart и Procter & Gamble.

Кроме структуры, необходимо адаптировать к восприятию различных видов инноваций соответствующие процессы и инструменты. Стандартный подход, рассчитанный на существующую бизнес-модель, не сработает, если инновационная разработка значительно отклоняется от основной бизнес-модели. Инновации - это обучающий эксперимент, в случае успеха создающий для компании значительную полезную стоимость. Слишком часто приходится видеть, как «инноваторы» в крупных организациях действуют по заранее установленным процедурам, тем самым защищая себя от наказания в случае неудачи.

Еще один фактор успеха — создание обстановки, в которой поощряется многообразие персонала. Для успешной разработки инноваций необходимо участие сотрудников самого разного возраста, с разными знаниями, взглядами, установками и опытом. Часто недооценивают такой источник многообразия, как молодость. Энтузиазм, оптимизм и энергия юности могут привнести новые идеи в любую систему и помочь избавиться от стереотипов, которые складывались годами. Возможность самореализации, которую молодые сотрудники получают благодаря сотрудничеству с более опытными коллегами, может стать неиссякаемым источником инноваций, поскольку обе стороны будут учиться друг у друга. Однако недостаточно просто поставить опытного руководителя над молодыми сотрудниками, воспроизводя университетскую модель взаимоотношений. На всех участников системы следует возложить обязанность искать новые идеи, а не просто предлагать молодым сотрудникам дорабатывать предложения, внесенные наставниками.

Создание подобной структуры часто требует поиска новых кадров и перераспределения существующих. Необходима готовность изменить организационную структуру и перевести сотрудников на новые проекты, поскольку именно эта готовность стимулирует сотрудничество между разными подразделениями, помогает совместному поиску новых идей и созданию ресурсов, обеспечивающих необходимый рост.

Наконец, последний важнейший элемент организационной модели — система вознаграждений и поощрений для сотрудников, добившихся успеха в разработке и внедрении инноваций. Вознаграждение — действенный инструмент, позволяющий добиться от сотрудников желаемой модели поведения, однако неверный выбор показателей или стимулов может привести к неожиданным последствиям. Так, чрезмерная склонность к использованию показателей, ориентированных на финансовые результаты, вместо сбалансированного набора показателей может сформировать тип мышления, ориентированный лишь на ближайшую перспективу и постепенные усовершенствования, не позволяя использовать все возможности развития бизнеса. Чтобы избежать таких ошибок, компания должна адаптировать применяемые показатели эффективности к видам внедряемых инноваций. В частности, использование чистой приведенной стоимости для оценки радикальных инноваций на раннем этапе их разработки дает обманчиво точные на вид цифры и впечатление ложной уверенности. Точно так же не следует проводить анализ ценности альтернатив, который уместен при управлении бизнесом в условиях неопределенности, для принятия решений о расширении линейки продуктов.