Психологические проблемы организации инновационного процесса

 

 

Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

• создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;
• создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);
• осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;
• более твердое применение власти.

Методы преодоления сопротивления  представлены в табл. 2.

Таблица 2 – Методы преодоления  сопротивления

Метод	Область применения	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменения  не обладают всей информацией, необходимой  для планирования изменения, и когда  другие имеют значительные силы для  сопротивления	Люди, которые принимают  участие , будут испытывать чувство  ответственности за осуществление  изменения, и любая соответствующая  информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Может потребовать много  времени, если участники организуют не те изменения
Помощь + поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один подход не срабатывает  так хорошо при решении проблем  адаптации к новым условиям	Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее  может потерпеть неудачу
Переговоры + согласие	Когда отдельных служащий или группа явно теряют что-то при  осуществлении изменений и когда  группа обладает значительными силами для сопротивления	Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления	Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком  дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым  и недорогим решением проблем  сопротивления	Может привести в будущем  к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое  осуществление изменений и когда  инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой  и позволяет преодолеть любой  вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

Для того нововведение было успешным, при его внедрении  необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован 
   поэтапный план внедрений, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка кадров и т, д.).
2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе – диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.
3. Должны соблюдаться поэтапность реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.
4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.
5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности.
6. Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.
7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление.

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности. Однако следует помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Опыт изучения воздействия  на инновационный процесс в  конкретном производстве

Спортивно-оздоровительный  клуб «Атлант» был основан в Омске в 2000 году. Изначально акцент делался на профессионализм и и широкий спектр услуг, что позволило завоевать определенный сегмент рынка. Популярность клуб «Атлант» завоевал среди людей различного возраста стремящихся к занятиям спортом.

Достаточно широкий спектр услуг позволяет успешно существовать на рынке ООО «Атлант». Гибкая политика цен, предоставление скидок постоянным клиентам, вежливый персонал и забота о клиентах позволяют салону эффективно существовать и развиваться.

Основная область внедрения  инновационных проектов в ООО  «Атлант»:

• услуги, представляемые клиентам;
• организационная структура;
• система управления ООО «Атлант».

Очевидно, что внедрение  новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения  нововведения в ООО «Атлант» и некоторые проблемы, возникающие при этом.

Обязательность привлечения  сотрудников к процессу изменений  ни в коей мере не отрицает проявления лидерства.  Более того, изменения  не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого  центра. Нагрузка на управление при  этом возрастает, поскольку организация  вынуждена функционировать в  экстремальном режиме.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение  в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка  будет более полная, но на это  может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет  опираться на поддержку. В некотором  смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В ООО «Атлант» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

Примером может служить  ситуация, когда в ООО ««Атлант» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что  руководители понимали необходимость  участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству  не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения  включала бы в себя и принятие решения  с участием менеджеров, но окончательное  решение бы принималось руководящим  составом.

В результате опроса, который  проводился среди ведущих сотрудников  ООО «Атлант» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

1.Наиболее перспективными  направлениями деятельности ООО  «Атлант», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации являются:

• введение новых услуг для клиентов;
• привлечение профессиональных тренеров;
• организация мастер-классов.

2. Внедрение новых технологий  в  ООО «Атлант» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

3. Опрошенные специалисты  подтверждали неудовлетворенность  нынешним состоянием дел в  ООО «Атлант». Подчеркивалось, что нынешняя система управления во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

Руководство клуба считает, что процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

В условиях динамично развивающейся  деятельности ООО «Атлант» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

Содержание работы тренера состоит из нескольких основных технологий – оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все тренеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера.

Такая система, при которой  более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад  по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что  некоторые из тренеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении  принципов оплаты труда. Суть новшества  должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда тренеров, для их аттестации.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении  нескольких независимых источников:

• измерения выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
• их оценки менеджером;
• оценки работы сотрудников клиентами ООО «Атлант».

Для сведения пяти групп  полученных оценок в одну имеет смысл  перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов  сотрудников.

Критерии оценки сотрудников:

• профессионализм;
• трудолюбие (исполнительность);
• стремление к самообразованию;
• сервис (качество обслуживания клиентов);
• лояльность фирме.