Методы проектирования, исходя из цели (результата) проекта

Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:

• учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
• позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
• быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.

Сложность реализации всех данных принципов состоит в  том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:

1. тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
2. уровень формализации управленческих работ;
3. уровень специализации работ и управленческих должностей;
4. способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
5. способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
6. варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).

Предлагаемый ниже алгоритм проектирования организационной  структуры корпорации учитывает  определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом «внешних» переменных — состава  и состояния бизнесов компании.

 
Этапы алгоритма проектирования организационной  структьуры.

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:

• Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.
• Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.
• Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.
• Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.
• Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

 
Этап 1. Определение общего типа организационной  структуры

Общий тип организационной  структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно  применить следующее правило:

• Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбиратьфункциональную структуру.
• Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбиратьсмешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
• Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структурууправления.

Напомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов, и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.

В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функциидецентрализуются.

В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.

Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.

 
Этап 2. Определение типов управленческого  воздействия для диверсифицированных  бизнесов

Если подразделения  корпорации имеют невысокий уровень  производственной кооперации и функционируют  на обособленных рынках, то возникает  задача определения оптимального уровня воздействия корпорации на данный бизнес.

Корпорация обычно имеет разнообразные способы  воздействия на входящие в нее  бизнесы. Основные инструменты воздействия:

1. Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров.
2. Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств.
3. Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями.
4. Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
5. Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов.
6. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
7. Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.

Основными факторами, определяющими вариант типа управленческого  воздействия, являются:

1. Темпы  изменения ситуации в бизнесе:

• технологической ситуации;
• рыночной ситуации;
• политической ситуации (форм и методов государственного регулирования).

2. Уровень  менеджмента:

• степень слаженности работы управленчес<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times Ne