Бизнес-планирование инновационной деятельности в условиях проведения НИОКР

Правило 2. Нужно  понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные  и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Следует  быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить  анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу. (рисунок 1) С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы –  возможности») – стратегии, строящиеся  на сильных сторонах организации  с целью извлечения преимуществ  из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы –  угрозы») – стратегии, строящиеся  на сильных сторонах организации  с целью противостояния угрозам,  появляющимся в её внешнем  окружении.

3. WO («слабости  – возможности») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости  – угрозы») – стратегии, связанные  с попытками минимизировать как  слабые стороны организации, так  и угрозы, появляющиеся в ее  внешнем окружении.

Для того, чтобы  определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 2).

 

Рис.2. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней  правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней  зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании  решения должны фиксироваться и  накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Бизнес план  инновационной деятельности предприятия  в условиях проведения НИОКР

2.1 Исходные данные к  курсовой работе

 

Таблица 1 - Параметры  спроса

Рынки сбыта	Период	Продукция
		Астра		Тюльпан		Пион
		Спрос	Цена	Спрос	Цена	Спрос	Цена
Внутренний	1.I	20000	2200	3000	3600
	1.II	19000	2200	4000	3600
	1.III	18000	2200	5000	3600
	1.IV	17000	2200	6000	3600
	2.I	16000	2100	7000	3600
	2.II	16500	2100	8000	3500	1000	3800
	2.III	15000	2100	9000	3500	2000	3800
	2.IV	14500	2100	9500	3500	3000	3800
	3.I	14000	2000	10000	3500	5000	3800
	3.II	13500	2000	10500	3500	6000	3800
	3.III	13000	2000	11000	3500	7000	3800
	3.IV	12500	2000	12500	3500	8000	3800
	Число конкурентов				5
Западный	1.I	17500	2400	3000	3500
	1.II	16000	2400	4000	3500
	1.III	14000	2400	5000	3500
	1.IV	13000	2400	6000	3500	2500	4400
	2.I	12000	2400	6500	3500	3500	4400
	2.II	11000	2400	7500	3400	5000	4400
	2.III	10000	2300	8500	3400	6000	4400
	2.IV	9000	2300	9500	3400	6500	4400
	3.I	8000	2200	10000	3400	7500	4400
	3.II	7000	2200	11500	3300	8500	4400
	3.III	6000	2200	13500	3300	9500	4400
	3.IV	6500	2200	15000	3300	10500	4400
	Число конкурентов				2
Восточный	1.I	19000	2400	3000	3600
	1.II	18000	2400	4000	3600
	1.III	17000	2400	5000	3600
	1.IV	16000	2400	6000	3600
	2.I	15500	2400	6500	3500
	2.II	15000	2300	7500	3500	2000	4100
	2.III	14500	2300	8500	3500	2500	4100
	2.IV	14000	2300	9500	3400	3000	4200
	3.I	13500	2200	11000	3400	3500	4200
	3.II	13000	2200	12500	3300	5000	4200
	Продолжение таблицы 1
	3.III	12000	2200	15000	3200	9000	4200
	3.IV	19000	2400	3000	3600
	Число конкурентов				4

 

В таблице 2 приведены затраты (в тыс. рублей) на производство единицы продукции (себестоимость продукции).

Таблица 2 – Себестоимость  продукции

Продукция	Материальные  затраты  (тыс. руб.)	Трудовые затраты (тыс. руб.)		Производственные  издержки (тыс. руб.)
		На УО	На СО	На УО	На СО
Астра	0,5	0,35	0,35	0,85	0,85
Тюльпан	1,0	0,7	0,7	1,7	1,7
Пион	1,0	1,0	0,7	2,0	1,7

 

Таблица 3 – Затраты и  продолжительность цикла НИОКР  по новой продукции

Продукция	Продолжительность цикла НИОКР (кварталы)	Общая стоимость  НИОКР (тыс. руб.)
Тюльпан	3	600
Пион	6	800

 

Таблица 4 – Затраты  и продолжительность освоения нового рынка

Рынки	Продолжительность освоения (кварталы)	Общая стоимость  освоения (тыс. руб.)
Южный	6	210
Восточный	6	210

 

Экономические характеристики доступного оборудования, а также  показатели наладки и переналадки  приведены в таблице 5.

Амортизационные отчисления принимаются в размере 10% в год  от балансовой стоимости оборудования.

Таблица 5 – Экономические  характеристики доступного оборудования

Тип оборудования	Длительность  обработки (мес.)	Арендная плата (тыс. руб./мес.)	Цена покупки (тыс. руб.)	Цена продажи (тыс. руб.)	Срок наладки (мес.)	Переналадка
						Стоимость (тыс. руб.)	Срок (мес.)
УО	4	125	500	400	1
СО	3	250	1 000	900	2	100	1

 

Первоначальные инвестиции осуществляются по следующим схемам:

• универсальное оборудование – 500 тыс. руб. за один месяц;
• специализированное оборудование – 1 000 тыс. руб. за два месяца, то есть по 500 тыс. руб. в месяц.

Экономическая характеристика доступных помещений приведена  в      таблице 5.

Амортизационные отчисления принимаются в размере 2% в год от балансовой стоимости помещения.

 

 

 

 

Таблица 6– Экономическая  характеристика доступных помещений

Корпус	Число цехов	Арендная плата (тыс. руб./мес.)	Цена покупки (тыс. руб.)	Цена продажи (тыс. руб.)	Строительство
					Стоимость (тыс. руб.)	Длительность (мес.)
«А»	4	50	2500	2300	2000	6
«Б»	1	20	800	600	500	2

 

 

2.2 Маркетинговая стратегия 

 

Эти данные получены из анализа  маржинальной прибыли, которая рассчитывалась для трех продуктов и для трех рынков, в последствие были выбраны наиболее прибыльные варианты (табл. 7 – 8).

Доля рынка рассчитывается по формуле:

Маржинальный доход рассчитывается по следующей формуле:

Таблица 7 – Расчет маржинального  дохода (продукт «Астра»).

 

Астра/Внутренний
Период	Спрос	Цена	Затраты	Доля рынка	Маржинальный  доход
1.I	20000	2400	850	3 300	4 455 000
1.II	19000	2400	850	3 200	4 320 000
1.III	18000	2400	850	3 000	4 050 000
1.IV	17000	2400	850	2 800	3 780 000
2.I	16000	2400	850	2 700	3 375 000
2.II	16500	2400	850	2 800	3 500 000
2.III	15000	2300	850	2 500	3 125 000
2.IV	14500	2300	850	2 400	3 000 000
3.I	14000	2200	850	2 300	2 645 000
3.II	13500	2200	850	2 300	2 645 000
3.III	13000	2200	850	2 200	2 530 000
3.IV	12500	2200	850	2 100	2 415 000
Число конкурентов	5	Итого маржинальный доход			39 840 000
Астра/Западный
Период	Спрос	Цена	Затраты	Доля рынка	Маржинальный  доход
1.I	17500	2400	850	5800	8990000,00
1.II	16000	2400	850	5300	8215000,00
1.III	14000	2400	850	4700	7285000,00
1.IV	13000	2400	850	4300	6665000,00
2.I	12000	2400	850	4000	6200000,00
2.II	11000	2300	850	3700	5735000,00
2.III	10000	2300	850	3300	4785000,00
2.IV	9000	2300	850	3000	4350000,00
3.I	8000	2200	850	2700	3645000,00
3.II	7000	2200	850	2300	3105000,00
3.III	6500	2200	850	2200	2970000,00
3.IV	6000	2200	850	2000	2700000,00
Число конкурентов	2	Итого маржинальный доход			64 645 000
Астра/Восточный
Период	Спрос	Цена	Затраты	Доля рынка	Маржинальный  доход
1.I	12000	2400	850	3800	5890000
1.II	12000	2400	850	3600	5580000
1.III	12500	2400	850	3400	5270000
1.IV	13500	2400	850	3200	4960000
2.I	14000	2400	850	3100	4805000
2.II	15000	2300	850	3000	4350000
2.III	15500	2300	850	2900	4205000
2.IV	16500	2300	850	2800	4060000
3.I	17500	2300	850	2700	3645000
3.II	19000	2300	850	2600	3510000
3.III	20500	2200	850	2500	3375000
3.IV	22000	2200	850	2400	3240000
Число конкурентов	4	Итого маржинальный доход			52 890 000

 

Таблица 8 – Расчет маржинального  дохода (продукт «Тюльпан»)

Тюльпан/Внутренний
Период	Спрос	Цена	Затраты	Доля рынка	Маржинальный  доход
1.I	3000	3600	1 700	500	950 000
1.II	4000	3600	1 700	700	1 330 000
1.III	5000	3600	1 700	800	1 520 000
1.IV	6000	3600	1 700	1000	1 900 000
2.I	7000	3600	1 700	1200	2 280 000
2.II	8000	3500	1 700	1300	2 340 000
2.III	9000	3500	1 700	1500	2 700 000
2.IV	9500	3500	1 700	1600	2 880 000
3.I	10000	3500	1 700	1700	3 060 000
3.II	10500	3500	1 700	1800	3 240 000
3.III	11000	3500	1 700	1800	3 240 000
3.IV	12500	3500	1 700	2100	3 780 000
Число конкурентов	5	Итого маржинальный доход			29 220 000
Тюльпан/Западный
Период	Спрос	Цена	Затраты	Доля рынка	Маржинальный  доход
1.I	3000	2400	1 700	1000	1 800 000
1.II	4000	2400	1 700	1300	2 340 000
1.III	5000	2400	1 700	1700	3 060 000
1.IV	6000	2400	1 700	2000	3 600 000
2.I	6500	2400	1 700	2200	3 960 000
2.II	7500	2400	1 700	2500	4 250 000
2.III	8500	2300	1 700	2800	4 760 000
2.IV	9500	2300	1 700	3200	5 440 000
3.I	10000	2200	1 700	3300	5 610 000
3.II	11500	2200	1 700	3800	6 080 000
3.III	13500	2200	1 700	4500	7 200 000
3.IV	15000	2200	1 700	5000	8 000 000
Число конкурентов	2	Итого маржинальный доход			56 100 000
Тюльпан/Восточный
Период	Спрос	Цена	Затраты	Доля рынка	Маржинальный  доход
1.I	3000	3600	1 700	600	1 140 000
1.II	4000	3600	1 700	800	1 520 000
1.III	5000	3600	1 700	1000	1 900 000
1.IV	6000	3600	1 700	1200	2 280 000
2.I	6500	3500	1 700	1300	2 340 000
2.II	7500	3500	1 700	1500	2 700 000
2.III	8500	3500	1 700	1700	3 060 000
2.IV	9500	3400	1 700	1900	3 230 000
3.I	11000	3400	1 700	2200	3 740 000
3.II	12500	3300	1 700	2500	4 000 000
3.III	14000	3200	1 700	2800	4 200 000
3.IV	15000	3200	1 700	3000	4 500 000
Число конкурентов	4	Итого маржинальный доход			34 610 000