Анализ и рекомендации по улучшению корпоративной культуры “Starbucks Corporation”

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Декабря 2012 в 22:44, аттестационная работа

Краткое описание

I. Диагностика корпоративной культуры
II.Рекомендации по улучшению корпоративной культуры.

Вложенные файлы: 1 файл

Корпоративная культура Starbuks Corp..docx

— 121.74 Кб (Скачать файл)

 

В) Инструменты влияния

На наш взгляд, основным инструментом влияния менеджмента  Starbuks на её корпоративную культуру является собственный, личный пример менеджмента. Декларируемые ценности находят практическое выражение, являются причиной решений и действий руководства компании. Так, основным доводом в пользу замены полуавтоматов для приготовления эспрессо на полностью автоматизированные кофейные машины было следующее: «Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей». 

 

    1. Выводы

Из всего сказанного выше, можно  сделать ряд выводов:

А) По типу организации Starbuks Corporation относится к организации как человеческого коллектива: работники в ней рассматриваются как индивидуальности, обладающие своими ценностями, интересами, мотивами, желаниями, особенностями, талантами, которые могли бы помочь развиваться организации. Тезисы, существующие в рамках этого подхода и находящие отражение в Starbuks, следующие:

- успех в бизнесе обуславливается,  прежде всего, творческим использованием  человеческой энергии;

- способом, которым можно высвободить  эту энергию, является партнёрство  (цель -сделать людей не сотрудниками, не служащими, а партнёрами);

- способ, который может сделать  людей партнёрами, связан с вовлечением  их в улучшение текущей работы  организации или в строительство  будущего (предоставление реальной  возможности влиять на работу  организации).

Б) Из предыдущего пункта вытекает, что в Starbuks:

- каждый работник – источник  некой творческой энергии; 

- тип руководства – мотивирование;

- механизм руководства – обсуждение;

- стиль руководства – демократический; 

- ориентация - на клиента; 

- концепция коммуникации – диалог;

- корпоративная индивидуальность  – тип связи между работниками.

В) Из этого следует, что организация Starbuks Corporation относится к модели-сообщества.

Г) Ключевой ресурс Starbuks Corporation – кадровый ресурс.

Д) В первую очередь Starbuks Corporation выстраивает отношения с потребителями.

Е) Уровень лояльности – корпоративный демократизм, вариант доверия – уверенность, высокая степень удовлетворенности и вовлечённости сотрудников.

Ж) В соответствии с моделью Хенди, модель культуры Starbuks Corporation  - культура Афины (культура проектов или действий направленных на достижение цели).

З) В соответствии с моделью Дила и Кеннеди, модель культуры Starbuks Corporation   - ставь на свою компанию.

И) В соответствии с моделью Камерона и Куина, модель культуры Starbuks Corporation – адхократия (ориентация на сплочённость и одновременно на изменчивость, на инновации).

К) Исходя из лидерской модели корпоративной культуры,  Starbuks Corporation   относится к команде (сочетание опытного лидера и ориентации на внутренние отношения, на групповое обсуждение всех серьёзных вопросов, на принцип взаимозависимости, на осуществление высокой цели; лидер при этом задаёт только направление).

Итак, Starbuks – организация, ориентированная на человека. По мнению Говарда Бехара, экс-президента Starbuks International, «прошли времена разделения на начальников и подчинённых. По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика всё более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства приобретают особо значение. Хотя вести других почётно, это, прежде всего, ответственность».

 

II.Рекомендации по улучшению корпоративной культуры

С нашей точки зрения, корпоративная  культура Starbuks не нуждается в серьёзных переменам, поскольку отвечает современным тенденциям и подтверждается достойными результатами деятельности компании. Однако существует ряд моментов, над которыми мы рекомендуем задуматься.

Во-первых, в интервью с сотрудниками компании, можно прочитать, что порой  люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придаётся интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят «я», а не «мы», и никого не волнует самое главное: кто мы и зачем мы здесь? Что делать? – Отправиться к главам подразделений и попросить его или кто-либо из его сотрудников войти в команду, которая будет заниматься тем, что касается «мы», а не «я». Руководители подразделений должны быть заверены, что члены команды будут возвращаться и рассказывать остальным о том, что делает команда. 

Во-вторых, существует опасность со стороны «фильтров», о которых уже говорилось в нашей работе. Нет сомнений, что существование подобных групп – формальных и неформальных – является необходимым условием для существования любой организации, поскольку они обеспечивают своевременное предоставление нужных ресурсов. Например, только благодаря «фильтру» руководство компании не перегружает кафе новыми продуктами и акциями, в состоянии праивльно распределить ресурсы. Однако нужно учитывать, что «фильтр» может выродиться в препятствие на пути ценных идей и помеху для развития бизнеса. В этом контексте фильтры обеспечивают структуру, но могут мешать росту и пресекать необходимые изменения. Именно поэтому руководству Starbuks необходимо тщательнее следить за «фильтрами», за тем, чтобы группа состояла из разных по складу и взглядам людей, за реакцией со стороны других сотрудников на «фильтры». Осуществлять такой контроль за «фильтром» можно посредством опросов среди сотрудников или личных точечных бесед с отдельными партнёрами. 

Наконец, считаем нужным отметить, что в последнее время в  некоторых городах мира (особенно, в Северной Америке) кофейни Starbuks претерпевают изменения с точки зрения интерьера: удобные кресла заменяются пластмассовыми разноцветными стульями, Starbuks становится на путь фаст-фуда. Таким образом, утраивается первоначальная идея Starbuks как места, куда можно придти, отдохнуть, поработать, провести переговоры. Это, вне всяких сомнений, не может не сказаться и на корпоративной среде, на духе и ценностях компании, в связи с чем мы бы рекомендовали обратить особое внимание руководства на данный момент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиография

 

 

  1. Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная  культура Starbucks. – М., 2012.

 

  1. Global Responsibility Report Goals & Progress 2011. http://assets.starbucks.com/assets/goals-progress-report-2011.pdf

 

  1. Goals and Progress 2011. http://assets.starbucks.com/assets/goals-progress-scorecard-2011.pdf

 

  1. The World’s 100 Most Innovative Companies 2012. http://www.fastcompany.com/

 

  1. http://www.starbucks.com/

Информация о работе Анализ и рекомендации по улучшению корпоративной культуры “Starbucks Corporation”