Отбор и расстановка кадров в организации

     На  основе общей планируемой потребности  можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием кадров. Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов – вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

     - видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка);

     - внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;

     - направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

     - использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

     - использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др. 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2.

     Методы  отбора персонала.

     В настоящее время существует три  основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор; удовлетворение формальным критериям; конкурс.

     Свободный подбор состоит в самостоятельной  деятельности кадровых служб предприятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.

     Механизм  удовлетворения формальным критериям  функционирует в соответствии с  последними — например, номенклатурой  должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными  моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.

     Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.

     Методы  отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, т. е. позволять измерять именно те параметры, которые и пытаются измерить и оценить; во-вторых, они должны быть надежны, т. е. при повторном применении результат будет такой же.

     Методы  отбора для каждого предприятия (компании, фирмы) должны учитывать  их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую  изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют  больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если же количество претендентов небольшое, то сложные методы отбора, как правило, не нужны.

     Для решения проблемы подбора и расстановки  работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

     Применение  профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и  личных качеств работника, который  позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

     Основу  профильного метода составляет каталог  характеристик — требований, предъявляемых  к человеку в зависимости от выполняемой  им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и  разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

     Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

     К числу наиболее распространенных и  часто применяемых методов отбора следует отнести:

     - заполнение анкет и написание автобиографий;

     - проведение бесед в форме интервью;

     - проведение различного рода тестов. 

     Анкеты  могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата.

     Проведение  различного рода собеседований или  интервью сейчас довольно популярно. Однако для получения качественных результатов  при таком методе отбора необходимо выполнение целого рода условий:

     - высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

     - умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника, снять напряжение;

     - способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

     - умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

     - способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;

     - умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер, психологическая раскрепощенность и т. п.).

     Тестирование  предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств  претендента по результатам решения  заранее подготовленных задач –  тестов. Чтобы правильно составить  и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

     Например, для секретаря или оператора  на компьютере может быть применен тест на скорость и правильность печатания. Он позволит оценить возможность претендента быстро и качественно печатать материал (или вводить его в компьютер), что, собственно, и составляет главное содержание работы данных специалистов.

     Но  существуют и такие тесты, которые  позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т. п.), которые также могут и должны тестироваться.

     К разработке тестов должны привлекаться прежде всего специалисты по персоналу, психологи, социологи, опытные кадровые работники и руководители.

     Наряду  с анкетированием, собеседованием и  тестированием работники кадровых служб могут попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организации, где он раньше работал. Это иногда помогает дополнить информацию или получить сведения, меняющие оценку кандидата в ту или иную сторону (например, оценить правильность изложенных в резюме сведений).Кроме этого, все большее количество предприятий (компаний, фирм) принимают на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей. Если во время испытательного срока кандидат проявит необходимые ему для успешной работы качества (профессиональные, деловые, личностные), то кадровые службы непосредственно с руководителем данного работника принимают решение о его приеме на постоянную работу. В случае же несоответствия качеств претендента и требований, предъявляемых к нему конкретным рабочим местом или должностью, договор может быть расторгнут.

     Заключение.

     Современные условия развития предприятий в  нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для  которой характерна жесткая конкуренция  во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

     В современных условиях успех любой  организации во многом зависит от того, насколько эффективно поставлена в ней работа по подбору кадров. Знание основных процедур и принципов, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками сегодня актуально как никогда, особенно для небольших организаций. Смысл подбора кадров заключается в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность. Подробно были рассмотрены такие методы подбора, как тесты и собеседования, которые наиболее часто используются при поиске сотрудников.

     Важной задачей управления персоналом становится разработка комплекса мероприятий по его развитию, таких как:

     - замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности;

     - при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму;

     - при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога;

     - при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности»;

     - при подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора;

     - при подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы.

     1. Аширов Д.А, Резниченко Л.А. Управление персоналом. Учебник. М., 2008.

     2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. М., 2008.

     3. Вершина.  Азбука кадровика. М., 2008.

     4. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, М., 2006.

     5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М, 2007.

     6. Корнийчук Г.А, Козинцева С.В. Прием и увольнение персонала. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала. Учебное пособие. М., 2010.

     7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. М., 2003.