Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Октября 2012 в 14:43, дипломная работа

Краткое описание

Целью дипломной работы, является совершенствование системы стимулирования персонала на примере ООО «Лифтснабсбыт» путём улучшение мотивационных методов управления персоналом . Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
Изучение методов мотивации персонала.
Дать общую характеристику предприятия.
Анализ организации стимулирования персонала ООО «Лифтснабсбыт».
Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ООО «Лифтснабсбыт».

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА…………………………………………………………………………………..6

1.1 Роль и значение мотивации персонала……………………………………..6

1.2 Методы стимулирования персонала………………………………………..10

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала………………………..13

2 ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО "ЛИФТСНАБСБЫТ"………………………………………………………………26

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "ЛИФТСНАБСБЫТ"………..26

2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО "ЛИФТСНАБСБЫТ"………35

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на ООО "ЛИФТСНАБСБЫТ"……………………………………………………………..41

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА…46

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала ………………………………………………………46

3.2 Применение новых форм оплаты труда …………………………………..63

3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала……………………………………………………..80

Заключение…………………………………………………………………………90

Список использованных источников……………………………………………98

Приложение А - Организационная структура управления цехом ООО "Лифтснабсбыт" на этапе внедрения новой системы оплаты труда…………………………..………………………………………………….101

Вложенные файлы: 1 файл

moi_diplom.doc

— 569.00 Кб (Скачать файл)

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Применение  новых форм оплаты труда

      

      Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО "Лифтснабсбыт" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система  премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную[21]. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда  строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной  системы оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов".

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в табл. 8.

Таблица 8 - Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система

Условия

Преимущества

Недостатки

1. Повременная оплата

Используется там, где  трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической

Проста, легко реализуется  и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками

Плохо стимулирует, терпима  к плохим производственным результатам

 

2. Сдельная оплата

 

Используется для специфических  видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения

 

Вознаграждение непосредственно связано с результатами

 

Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует  минимального дохода

3. Ставка + надбавка за  высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных  и т. п.)


Используется там, где  труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им

Хорошо мотивирует, так  как непосредственно связана  с вознаграждением, способствует росту  производства

Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи

4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)

Используется там, где  трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в  рабочих группах

Хорошая мотивация при  условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне

Сложности в использовании  из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность  к слабым показателям

5. Ставка + надбавка по  результатам работы всей фирмы  (на основе общекорпоративного  критерия)

Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество

Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности  работников в дела фирмы

Нечеткая связь между  индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов

6. Премиальная надбавка  в соответствии с заслугами  работника. Исчисляется по единой  методике (например, на основе стажа  или рейтинга)

Используется там, где  трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат  оказывает действие множество факторов

Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы  показатели, способствуют взаимодействию

Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит  сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности

7. Участие в прибылях в соответствии  с оценками финансовых показателей  фирмы

Используется там, где  публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие  работников в делах фирмы

Обеспечивает идентификацию  работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка

Не существует четкой связи между вознаграждением  и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые  работники не могут влиять


 

Каждая система оплаты труда  имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

  В целом в основе построения  системы оплаты труда лежат  следующие основные принципы, использующиеся  для усиления ее мотивирующей  функции:

    • сдельная оплата,

    • индивидуальная оплата по результатам,

    • оплата результатов группы,

    • общефирменное стимулирование,

    • оплата по заслугам,

    • участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)[25].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому  менеджменту предлагают проводить  проектирование в следующей последовательности:

  • определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  • собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  • проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

  • рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

  • проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ООО "Лифтснабсбыт"  сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты  труда на предприятии по предложенной технологии,  исходя из цели изменения текущей экономической ситуации  показал, что существующая  система должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в  результате повышения производительности или качества"[22]. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар[21]

Система Скэнлона основана на распределении  между работниками и компанией  экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения  производительности труда, конкретно  — выработки в расчете на одного работника.  Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0.  Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.  Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система  направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно  чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально  на основе количественного анализа  определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.  Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату)[27]. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Информация о работе Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства