Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект)

Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект)

Смена места работы — это всегда стресс. Для кого-то в большей степени  в силу психологических особенностей личности, для кого-то в меньшей, но волнений не избежать. Исправить  заведомый знак минуса на плюс в  этот первый, самый сложный, этап профессиональной жизни работника на новом месте  способна грамотно выстроенная система  адаптации. Понятно, что основное —  это активное сопровождение сотрудника в процессе первичного обучения на рабочем месте.

В теории государственного управления социально-профессиональная адаптация трактуется как обучение поведению в организации. Научение может проходить как на собственном  опыте, так и на опыте других людей.

Социально-профессиональная адаптация — это сложный социальный процесс вхождения в новую  социальную страту (социально-экономическую  группу, слой). Она является одновременно социальным (изменением социального  статуса), экономическим (изменением материального  положения) и педагогическим процессом (освоением профессии, воспитанием  нового поведения). Результатом успешной социально-профессиональной адаптации  является формирование нового «трудового сознания», которое определяется как  система знаний, отношений, переживаний  по поводу хозяйственной жизни и  вхождение в нее.

«Для себя» и «для организации»

Как показывают современные исследования, в большинстве организаций нашей  страны, и государственная гражданская  служба не является исключением, складываются двойные механизмы и технологии адаптации управленческих и кадровых технологий. Различают: адаптация «для себя», в рамках которой молодой  специалист постигает неформальные правила общения и работы в  организации. Он может попасть под  нежелательное воздействие сильного неформального лидера и тем самым  деформировать управленческие и  кадровые технологии, принятые в организации. И существует адаптация «для организации», в рамках которой молодой специалист находится в рамках тех управленческих и кадровых технологий, которые приняты  в коллективе. В этом случае адаптация  происходит по нужным для организации  технологиям. В идеальном случае эти два вида адаптации должны совпадать.

Понимание процессов адаптации молодых  специалистов, приходящих на работу в  региональные государственные структуры, позволяет сделать выводы относительно наиболее актуальных направлений данного  этапа в профессиональной карьере  госслужащих.

Приведем  результаты исследования, проведенного в Приволжском федеральном округе с участием 350 молодых специалистов государственной и гражданской  службы. Методы исследования: массовый, экспертный опрос и анализ индивидуальных планов развития.

Основными причинами поступления на государственную  гражданскую службу 58,6 % респондентов считают собственное призвание  и желание, 48,3 % — стабильность и  надежность заработка. Особенно высоко оценивают престижность данной службы 17,2 %.

Наиболее  активно оказывают помощь в освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе руководитель организации (51,7 %) и непосредственно  сотрудники трудового коллектива (48,3 %). Куратор (наставник) — 17,2 %, а 6,9 % считают, что им никто не должен помогать и адаптация должна проходить  самостоятельно.

По  мнению 89,7 % респондентов, квалификация и профессиональные знания, которые  они имеют, полностью соответствуют  занимаемой в организации должности. Затруднились ответить на этот вопрос 6,9 %, а 3,4 % респондентов определяют личные профессиональные знания как несоответствующие  занимаемой должности.

Существование возможности карьерного роста в  данной организации отмечают 65,5 % респондентов, 20,7 % затруднились ответить на вопрос, и 13,8 % не видят перспектив карьерного роста. Определение приоритетов  индивидуального плана профессионального  развития 41,4 % респондентов происходит совместно с руководителем и  у 41,4 % — полностью самостоятельно, советы коллег используются в меньшей  степени — всего 17,2 %.

Большинство (48,3 %) имеют карьерный план развития на три года; 24,1 % — на год вперед; 13,8 % — на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют  свою карьеру в равной степени  на пять лет и десять лет —  по 3,4 % соответственно. В категории  «другое» 3,4 % планируют свою карьеру  на два года, и 3,4 % вообще не имеют  карьерного плана.

Из  всех респондентов определением временного периода работы на государственной  гражданской службе не занимались 44,8 %, до достижения пенсионного возраста планируют доработать 27,6 %, не менее  пяти лет — 13,8 %, а до десяти лет  хотели бы — 6,9 %. Кроме того, 3,4 % считают, что стаж работы в данной организации  будет прямо пропорционален уровню заработной платы, и 3,4 % респондентов ставят это в зависимость от непосредственного  руководителя трудового процесса.

Таким образом, большинство респондентов (88,9 %) определяют наиболее значимым в  процессе адаптации молодых сотрудников  эффективную работу. Второе место  по значимости (77,8 %) отводят чувству  единения со своей трудовой командой. По мнению 77,8 %, одобрение руководства  занимает третье место по приоритетности в процессе адаптации в первые месяцы работы в организации.

При индивидуальном планировании молодые  сотрудники должны руководствоваться  стратегией развития подразделения (88,9 %), и 11,1 % респондентов указывают на использование собственной стратегии  профессионального роста. По мнению респондентов, оптимальный временной  период, на который должен существовать план карьерного развития, составляет будущие три года (44,5 %) или пять лет (44,4 %). Более короткий временной  период (на один год) предпочитают 11,1 %.

Большинство руководителей, а их точку зрения можно охарактеризовать как показатель завершенности процесса адаптации управленческих и кадровых технологий «для организации», удовлетворено уровнем подготовки своих подчиненных, их качеством работы.

Проблемы  процесса адаптации управленческих и кадровых технологий

В ходе исследования выявились и проблемы адаптации молодых специалистов. Так, по мнению респондентов, существующие технологии адаптации недостаточно четко зафиксированы и прописаны  в документах. Большинство высказалось  за необходимость более четкого  юридического оформления процесса адаптации  на государственной гражданской  службе в Пензенской области.

Прозвучало  и предложение ввести в практику государственной гражданской службы институт наставничества для молодых  специалистов. Отмечен недостаток таких  компетенций, как принятие решений, управление людьми и контроль.

Проанализировав индивидуальные планы профессионального  развития, можно сделать следующие  выводы.

Все участники исследования — сотрудники и специалисты государственной  гражданской службы — полностью  принимают ценности и нормы организации, что является хорошим показателем  адаптивности и высокой управляемости  организацией и подчиненными.

Среди наиболее востребованных направлений  профессионального развития были отмечены: вопросы управления, документооборот, профессиональные коммуникации, компьютерные технологии, иностранные языки (английский), правовые аспекты государственного и муниципального управления.

Наименее  востребованные программы: бюджетное  законодательство (17 %), земельное законодательство (15 %), инновации, инноватика (7 % от всех выбранных программ).

Стратегия развития нашего государства как  на уровне федеральной, региональной, так и муниципальной власти направлена на развитие инновационного потенциала, усиление процессов модернизации. Отсутствие интереса к данным программам не позволяет  развивать потенциал инновационных  личностей, без достаточного количества которых невозможно решить поставленные задачи.

Проведенное исследование выявило серьезные  проблемы по адаптации государственных  служащих к переменам в государственном  и муниципальном управлении. Властные структуры должны быть нацелены на развитие инноватики и стратегирования  в работе своих подчиненных.

Транзитивное  общество, которое господствует в  настоящее время в современной  России, приводит к одновременному существованию трудовых коллективов, совмещающих в себе признаки индустриальной и постиндустриальной формаций. Их можно подразделить на традиционные и инновационные.

Они существенно отличаются друг от друга, имеют различные корпоративные  культуры и требуют различных  управленческих технологий и методик, подходов к выстраиванию поведения  сотрудников в организации.

Основная  задача инновационных коллективов  заключается в коммерциализации знаний, информации, получения материальной прибыли из идеальной субстанции. В них велика роль индивидуальности, человеческого таланта, где ценится  интеллект, знания. Именно такие коллективы и личности востребованы сегодня  российской экономикой, стратегическими  направлениями развития государства.

Они формируют достаточное количество инновационных личностей, которые  могут решать все задачи, поставленные правительством Российской Федерации  и президентом нашей страны.