Составные элементы и этапы бюджетирования как управленческой технологии

 

Оценка. Отклонения от утвержденного  на предприятии бюджета, определяемые ежемесячно (ежеквартально), служат для  целей контроля в течение всего  бюджетного периода. Сравнение фактических  и бюджетных показателей за период, как правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности  и его руководителей в конце  периода.

 

Анализ. Сравнение фактических  показателей с бюджетными и бюджетных  показателей с целями предприятия  показывает, куда следует направить  внимание руководства в первую очередь  и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей  может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких  важных решений, как:

 

- какую продукцию выгоднее  производить;

 

- стоит ли продолжать  выпускать полуфабрикаты на собственных  производственных мощностях ил  закупать их у поставщиков  и тому подобное.

 

Формирование финансовой осведомленности. Информация, представленная в бюджетах предприятия, дает возможность  менеджерам иметь представления  о планах, возможных более эффективных  решениях по тому либо другому вопросу, кроме того, обеспечивает информационную прозрачность всех бизнес-процессов  предприятия.

 

Обучение. Человек, его знания и опыт являются основой современного производства, успешной деятельности предприятия, главным оружием в  конкурентной борьбе на рынке. Начальной  точкой внедрения системы бюджетирования является процесс приобретения сотрудниками необходимых знаний.

 

Постановка бюджетирования и сам бюджет предприятия выступают  основой для повышения профессиональных навыков сотрудников в области  финансового управления, экономического анализа и мотивируют на успешное создание и совершенствование всей системы бюджетирования предприятия.

 

Таким образом, составление  бюджетов способствует детальному изучение сотрудниками деятельности своих подразделений, а также взаимоотношений между  этими подразделениями в целом  по предприятию. Это особенно актуально  для новых сотрудников и новых  руководителей структурных подразделений. Обучающая функция системы бюджетирования является фактором, направленным на успешное внедрение и совершенствование  системы.

 

Бюджетирование, благодаря  вышеперечисленным функциям, актуально  для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной  структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и  реализацию продукции (услуг), оптимизации  налогообложения, предвидения кризисных  ситуаций и минимизации рисков. Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование  хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой  современной компании.

 

В настоящее время система  бюджетного управления в том или  ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных  отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:

 

1. Отсутствие четкого понимания  возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка  не приносит существенных результатов.  Чтобы бюджетирование стало эффективным  и результативным инструментом  управления, необходимо, чтобы в  его основу был положен не  просто грамотно разработанный  план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность  целевых и контрольных показателей,  влияющих на конечный результат  ее деятельности. Любой бюджет  должен быть увязан со стратегическими  целями компании. Целевые показатели  устанавливаются как ориентир, к  которому необходимо стремиться, а контрольные - как ограничение  на использование ресурсов при  достижении поставленных целей.  Контрольные показатели позволяют  управлять структурными подразделениями  (отделами) компании, устанавливая лимиты  по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном  порядке отслеживается.

 

2. Недостаточная регламентированность  и взаимосвязанность процедур  планирования, учета, анализа и  контроля хозяйственных процессов.  А ведь именно с составления  регламентов, то есть описания  того, кто и какие функции должен  выполнять, начинается менеджмент  компании.

 

3. Отсутствие достаточно  квалифицированных специалистов  в области бюджетирования, что  зачастую объясняется дефицитом  работы, требующей высокой квалификации.

 

4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых  бюджетов, таких как бюджет доходов  и расходов или бюджет движения  денежных средств). Во-первых, это  объясняется банальной экономией  ресурсов, ведь для внедрения  полной системы бюджетирования  их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных  бюджетов. Кроме того, при усложнении  бюджетной системы многократно  возрастает круг вопросов, требующих  согласования. Это, в свою очередь,  сопровождается увеличением количества  возможностей для ошибок, что  требует от руководства компаний  обязательной формализации процедур  бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность  бюджетирования объясняется недостатком  знаний о функциях бюджетного  управления, об области задач,  решаемых с ее помощью.

 

Несмотря на ряд ограничений  бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по многим направлениям.

 

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и  развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению  бюджетирования, которые учитывают  отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

 

В заключение курсовой работы необходимо отметить, что бюджетирование необходимо для планирования и принятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организации и  ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  организации в целом.

 

Заключение

 

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

 

Бюджетирование- это технология финансового планирования, учета  и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях  управления, позволяющая анализировать  прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

 

Бюджеты представляют собой  ключевой инструмент системы управленческого  контроля.

 

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений, данных, принятых в документе.

 

Главная цель бюджетирования - повышение эффективности хозяйственной  деятельности предприятия благодаря  целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению  управляемости бизнес-процессов  предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

 

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами  их возникновения и закрепление  ответственных лиц за их движением.

 

Главное в бюджетировании - создать систему координат для  бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время  и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки  и принятия управленческих решений  в финансовой сфере.

 

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в  целом. В результате его составления  создаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о  финансовом положении).

 

Главный бюджет организации  состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового.

 

В операционном бюджете хозяйственная  деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических  показателей, характеризующих отдельные  стороны и стадии производственно-хозяйственной  деятельности.

 

Второй составной частью главного (сводного) бюджета организации  является финансовый бюджет (план). В  наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью  является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направления их использования.

 

Для выявления недостатков  и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей  бюджетов.

 

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом  в системе управления производством, действенным средством выявления  внутрихозяйственных резервов, основой  для разработки научно обоснованных планов - прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением  с целью повышения эффективности  функционирования предприятия.

 

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается  каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной  структуре самой организации.

 

Полноценное внутрифирменное  бюджетирование включает три составные  части: технология; организация; автоматизация.

 

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования: планирование; учет (фиксирование достижений), эффективная координация и связь, мотивация, контроль, оценка, анализ, формирование финансовой осведомленности, обучение.

 

Бюжетирование, благодаря  вышеперечисленным функциям, актуально  для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной  структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и  реализацию продукции (услуг), оптимизации  налогообложения, предвидения кризисных  ситуаций и минимизации рисков.

 

Практическая часть

 

Анализ безубыточности на примере конкретного предприятия

 

Целью второй части курсовой работы является апробирование методики анализа безубыточности на основании  данных о конкретном предприятии. В  качестве объекта рассмотрения было выбрано предприятие.

 

Анализ безубыточности осуществляется на основе исследования соотношения "затраты - объем - прибыль", которое отражает взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли.

 

Данный вид анализа - одно из наиболее эффективных средств  планирования и прогнозирования  деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить  оптимальные пропорции между  переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов  и точнее обосновать рекомендации для  улучшения работы предприятия.

 

Ключевыми элементами CVP-анализа  выступают маржинальный доход, порог  рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

 

Задачами анализа безубыточности является: определении критического объема продаж, то есть точки безубыточности производства (критической точки) такого объема продукции, при реализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков; установление запаса финансовой прочности предприятия  в текущем его состоянии; планирование объема реализации, который обеспечивает заданное значение прибыли; расчет цены реализации производимой продукции; определение  уровня затрат, позволяющего оставаться конкурентоспособным на рынке; оптимизация  структуры цены. В ходе анализа  также оценивается сравнительная  прибыльность отдельных видов продукции, что дает основание для выбора оптимального портфеля продукции.

 

Как и всякая модель, анализ безубыточности упрощает те условия, с  которыми организация сталкивается в действительности, поэтому частью данного метода является использование  ряда допущений, а именно:

 

1. динамика затрат имеет  линейный характер, то есть функцию  затрат можно представить в  виде линейного уравнения;

 

2. колебания в общем  уровне затрат вызваны изменениями  одной независимой переменной;

 

3. анализ поведения затрат  осуществляется для ограниченных, заранее определенных уровней  деятельности - актуальных пределов;

 

4. временной период анализа  задан и ограничен по длительности;

 

5. предположение о постоянстве  продажной цены и линейном  характере изменения выручки;

 

6. предположение равенства  объема продаж (в физическом выражении)  объему производства, то есть  либо запасы готовой продукции  отсутствуют, либо их величина  постоянна;

 

7. анализ обычно проводится  в отношении одного вида продукции  (работ, услуг) или нескольких, но только в ситуации, когда  сохраняется постоянная структура  сбыта.