Бюджетирование при различной степени определенности будущего

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами  их возникновения и закрепление  ответственных лиц за их движением.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия достаточно полно характеризуются  функциями бюджета предприятия.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для  бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время  и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки  и принятия управленческих решений  в финансовой сфере. По данным группы « Top-Консультант», около 80 % российских предпринимателей, занимающихся постановкой  внутрифирменного бюджетирования, внедряют на своих предприятиях финансовое планирование с целью более эффективного управления затратами. Они считают, что с помощью успешного контроля за издержками можно добиться их снижения.

Для того чтобы система  бюджетирования была действительно  эффективна, должна быть выстроена  система план-фактного анализа, при  этом аналитические показатели план-фактного анализа должны быть взаимно сопоставимы. И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то источником фактических данных обычно является бухгалтерский (производственный) учет.

Таким образом, можно сделать  вывод, что с одной стороны  бюджетирование это прежде всего  процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для  выработки и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений.; термин «бюджет» означает финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и  по отдельным его частям.

2. Бюджетирование при различной степени определенности будущего.

Бюджет-это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период. Если разработчик  бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период - такой бюджет является жестким (статическим). Однако в действительности реальную рыночную ситуацию почти никогда  нельзя предугадать точно, поэтому  в процессе планирования разумным будет  подготовить несколько планов для  разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, то есть рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Таким образом, наиболее продуктивным будет рассмотреть «семейство» бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например, объема продаж. Соответственно такое «семейство» бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий - одни и те же величины постоянных затрат. Выбирать объем продаж в качестве базиса гибких бюджетов, однако, не обязательно: базой может стать любой производственный или финансовый фактор. Бывают ситуации, когда гибкие бюджеты составляются с использованием более чем одного базиса.

Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в  процессе планирования и анализа  чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в  любой системе бюджетирования, поскольку  руководство организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривает  целый спектр возможных вариантов  развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета, тот, который наиболее вероятен в  планируемом периоде или наилучшим  образом соответствует стратегическим целям организации - именно его считают  жестким бюджетом.

Преимущество гибкого  бюджетирования, помимо совершенно очевидной  готовности менеджмента к любому (в рамках рассмотренных сценариев) развитию событий, является возможность  более объективного анализа отклонений, нежели может допустить жесткий  бюджет.

В зависимости от того, что  становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и  какова методология их разработки, различают приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются  на основе текущих бюджетов или результатов  прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и  событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим.

Использование приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты  предыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. Однако это не всегда справедливо: опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование  будущих результатов. Перенос прошлой  неэффективность в будущее посредством  бюджетов также может способствовать возникновению или росту «бюджетного  зазора», который проявляется как  ненулевая разница между минимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат и их бюджетной, а  позднее и фактической величиной.

Одним из способов решения  проблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля». В отличие  от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость  плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовый  период неизвестны, их требуется заново и абсолютно независимо опередить. В основе бюджетирования, так же как и всего управленческого  учета, лежит процесс установления целей организации для определенных временных горизонтов. Цели, установленные  в операционной перспективе, становятся главными ориентирами процесса бюджетирования.

Достоинством метода бюджетирования «с нуля», кроме возможности преодоления  «бюджетного зазора», является и  то, что его можно рассматривать  как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения  бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование «с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Однако данная система  бюджетирования довольно трудоемка, поэтому  использование в чистом виде такого подхода при планировании деятельности крупных предприятий на достаточно протяженных периодах времени редко  встречается на практике.

Кроме того, не все виды расходов можно планировать буквально  « с нуля». Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно  долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине, и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы  на рекламу).

Также выделяют переходящий  бюджет. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты  разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для  ближайших из которых формируются  детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из них разрабатывается  в деталях тот, который следует  за уже разработанными, и таким  образом к распланированному  периоду каждый раз добавляется  еще один подпериод. Данное бюджетирование особенно актуально для самых  ликвидных бюджетов, особенно планов движения денежных средств. Если рассматривать  такой план только один раз в месяц, это может привести к потере возможности  оперативно реагировать на изменения  ситуации.

С точки зрения возможности  межстатейного и межпериодного  переноса сумм можно выделить еще  два типа бюджетов.

Постатейный бюджет предусматривает  жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования  сэкономленного по одной статье на другие расходы.

Истекающий бюджет подразумевает  невозможность переноса средств, неизрасходованных  в бюджетном периоде, на следующие  периоды.

На практике оба этих подхода  используются, прежде всего, в государственных  учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула  к повышению качества планирования.

3. Функции бюджетирования

Функции бюджетирования достаточно полно  отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие  функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и  контроль. Такой набор функций  выделяет Балабанов И.Т., Шеремет  А.Д. К вышеуказанным функциям бюджета  добавляет еще две: оценка эффективности  работы предприятия и обучение менеджеров. Е.С. Стоянова рассматривает пять функций  бюджета: планирование, коммуникация и  координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования:

- планирование;

- учет (фиксирование достижений);

- эффективная координация  и связь;

- мотивация;

- контроль;

- оценка;

- анализ;

- формирование финансовой  осведомленности;

- обучение.

Планирование (трансформация  целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть  возможные проблемы и пути их решения.

Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно  опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций  процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

Эффективная координация  и связь. Каждый центр ответственности  влияет на работу других центров ответственности  и сам непосредственно зависит  от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким  образом, что все структурные  подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и  воплощали цели предприятия в  результат. Важным моментом является координация  планов производства, продаж, закупки  материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства - количество продукции, определенное бюджетом производства.

Планы высшего руководства  не будут осуществлены, пока все  исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в  себя конкретные пункты: сколько товаров  и услуг необходимо произвести; какие  методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья  и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.

Таким образом, бюджеты можно  рассматривать как один из способов распространения информации обо  всех аспектах деятельности предприятия.

Мотивация (стимулирование). Эффективность внедрения бюджетирования на предприятии и его дальнейшее успешное функционирование во многом зависит от называемого «человеческого фактора». Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководители центров ответственности в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированных бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, результата не будет.

Контроль. Тщательно подготовленный бюджет предприятия является наилучшим  стандартом, с которым сравниваются фактически полученные результаты, поскольку  он включает суммарную оценку эффекта  всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Общей практикой является сравнение текущих результатов  с результатами за прошедший период или аналогичный период предыдущего  года. Однако такие исторические факты  имеют существенные недостатки, так  как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии  и направлениях деятельности компании в текущем периоде. Сравнение  достигнутых показателей с бюджетными указывает области, куда следует  направить в первую очередь внимание менеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателей  может помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности, показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.

Оценка. Отклонения от утвержденного  на предприятии бюджета, определяемые ежемесячно (ежеквартально), служат для  целей контроля в течение всего  бюджетного периода. Сравнение фактических  и бюджетных показателей за период, как правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности  и его руководителей в конце  периода.

Анализ. Сравнение фактических  показателей с бюджетными и бюджетных  показателей с целями предприятия  показывает, куда следует направить  внимание руководства в первую очередь  и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких важных решений, как:

- какую продукцию выгоднее  производить;

- стоит ли продолжать  выпускать полуфабрикаты на собственных  производственных мощностях ил  закупать их у поставщиков  и тому подобное.