Цели и задачи управленческого
учета
Задача управленческого учета
– полное отражение всех хозяйственных
операций предприятия, включая и те, которые
не отражаются в бухгалтерском учете,
и предоставление руководству предприятия
оперативного доступа к этой информации.
Основными пользователями управленческого
учета являются учредители, высшее руководство
и финансовые службы.
В управленческом учете, как
правило, содержатся дополнительные (по
сравнению с бухгалтерским учетом) данные
обо всех операциях, необходимые для эффективного
управления предприятием. Это позволяет
быстро анализировать отдельные аспекты
деятельности предприятия для принятия
управленческих решений.
Управленческий учет не регламентирован
никакими правовыми актами и преследует
только внутренние цели предприятия. Как
следствие, учетная политика и план счетов
управленческого учета формируются предприятием
таким образом, чтобы при минимуме затрат
на ведение учета получить все данные,
необходимые учредителям и руководству.
Тем не менее, при ведении управленческого
учета целесообразно основывать учетную
политику на МСФО или другом хорошо описанном
и удобном для предприятия стандарте учета.
Цель управленческого учета достигается
в рамках указанных функций посредством
решения ряда задач, которые сами по себе
могут конкретизироваться подзадачами
(задачами более низкого уровня).
Можно сформулировать множество
задач, решаемых в системе управленческого
учета в организации. Во всех случаях набор
индивидуален и зависит от целей и задач
самой организации, от того, какая ситуация
сложилась в ее бизнес-среде, какой рыночной
стратегии и тактики придерживается ее
руководство, от того, насколько формализованы
и стандартизированы учетно-аналитические
процедуры и процесс принятия решений
в организации. В качестве основных задач,
решаемых в системе управленческого учета
большинства организаций, в рамках названных
функций можно назвать следующие:
Представление информации
1. Оценка запасов.
2. Обоснование продажных цен.
3. Исчисление прибыли.
4. Формирование информационных файлов
о доходах и затратах (расчет себестоимости).
5. Разработка и представление руководству
организации различных внутренних отчетов.
Анализ
1. Определение путей наиболее эффективного
использования ресурсов, в том числе ограниченных.
2. Выявление возможности роста финансовой
результативности (внутренних резервов)
и межпериодная оптимизация финансового
результата.
3. Подготовка информации для принятия
решений о структуре и объемах выпуска
продукции.
4. Подготовка информации для Принятия
решений о способах финансирования различных
проектов, сегментов, видов деятельности
и т. д.
5. Разработка вариантов инвестирования.
Планирование
1. Прогнозирование будущих значений показателей.
2. Разработка оперативных и тактических
планов.
3. Подготовка информации для принятия
решений о системе краткосрочных или долгосрочных
целей и задач организации.
Мотивация
1. Мотивация сотрудников и менеджеров.
2. Разработка способов участия сотрудников
и менеджеров в прибыли компании.
3. Разграничение сфер ответственности
менеджеров.
4. Выработка способов оценки эффективности
работы подразделений и менеджеров.
Координация
1. Координация деятельности различных
сегментов бизнеса.
2. Оптимизация структуры бизнеса.
3. Выработка политики в области распределения
накладных расходов между подразделениями
организации и/или продуктами.
4. Организация текущего обмена информацией
между подразделениями и менеджерами.
Контроль
1. Организация внутреннего финансового
контроля.
2. Организация внутреннего аудита.
3. Сравнение фактически достигнутых с
плановыми показателями и разработка
рекомендаций руководству по устранению
или недопущению выявленных отклонений
в будущем.
Процесс учета. Виды
отчетности
В отличие от бухгалтерских
отчетов, управленческие отчеты строятся
за любой период и с любыми условиями.
Это дает возможность оперативно проанализировать
деятельность предприятия в любом разрезе.
Рассмотрим в качестве примера
рекламное агентство, у которого есть
два отдела, являющихся профит-центрами
– дизайна и размещения, и крупный заказчик,
который ведет с этим агентством два брэнда
– соки и воды. Оба отдела работают с обоими
брэндами. Руководителю агентства в любой
момент доступен набор отчетов, который
позволяет ответить на такие, например,
вопросы:
· Какова динамика рентабельности
отделов? Какой отдел увеличивает рентабельность,
а какой - уменьшает? Какой вид деятельности
следует развивать в первую очередь?
· Как соотносятся прямые затраты
на размещение по сокам и водам? Почему
затраты на размещение по сокам выше?
· Какова динамика рентабельности
по сокам и водам? Следует ли отказаться
от одного из брэндов? Следует ли сохранить
заказчика, покрывая убытки от одного
брэнда прибылью от другого?
· Приведет ли отказ от брэнда
«соки» к необходимости сокращать персонал
в отделе дизайна?
· Какова рентабельность по
сокам с учетом косвенных затрат? Она выше
или ниже средней по брэндам других заказчиков?
· Какие виды работ по дизайну
следует делать внутри компании, а какие
– отдать внешним исполнителям?
Прозрачность предприятия
Прозрачность предприятия –
это возможность проследить происхождение
любой итоговой суммы во внутренней отчетности
предприятия непосредственно до хозяйственных
операций, которые влияли на формирование
этой суммы. Прозрачность имеет первостепенное
значение для учредителей и руководства
с точки зрения управления, контроля расходов,
предотвращения хищений, повышения прибыльности.
Прозрачность необходима при
передаче управления предприятием от
учредителей наемному руководству, так
как позволяет защитить интересы обеих
сторон. Особенно важна возможность оперативно
и объективно оценивать качество управления
компанией на основании стандартизованной
отчетности. Это позволяет учредителям
вовремя обнаруживать признаки злоупотреблений
и неоправданных затрат, а руководству
дает объективную базу для предотвращения
возможных конфликтов с учредителями.
«Капитал» обеспечивает уровень
прозрачности предприятия, позволяющий
выстроить удобные и бесконфликтные отношения
между предприятием и его учредителями,
кредиторами и контрагентами.
Принятие управленческих решений
Большинство управленческих
решений, принимаемых руководством предприятия,
основываются на анализе предыдущей деятельности
и прогнозе результатов принятого решения.
Управленческий учет в системе
«Капитал» сильно облегчает, например,
следующие задачи:
Минимизация расходов
«Капитал» делает возможным
регулярный полный анализ расходов с любой
частотой, необходимой предприятию. Особенно
важно (и практически невозможно без системы
управленческого учета) контролировать
все расходы предприятия в совокупности,
а не по частям. В типичной ситуации, когда
на предприятии ведется учет наличного
оборота по кассовому методу, частично
автоматизированный учет склада, бухгалтерский
учет и выявление истинной суммы расходов
по той или иной статье становятся сложными
задачами, не говоря уже о выяснении происхождения
этой суммы. «Капитал» позволяет оперативно
обнаруживать изменения затрат, выяснять
их причины и принимать соответствующие
меры.
Оценка истинной рентабельности
по видам деятельности
Истинная рентабельность (с
учетом косвенных расходов) видов деятельности,
отделов, линеек продукции и т.п. может
сильно отличаться от валовой прибыли.
Например, продукт, приносящий наибольшую
валовую прибыль, может быть убыточным
для компании за счет затрат на бесплатное
для клиента обслуживание. Своевременно
выявить такую ситуацию без системы управленческого
учета затруднительно. «Капитал» позволяет
как относить прямые расходы на виды деятельности,
так и разносить косвенные расходы по
различным принципам (пропорционально
продажам, ФОТ и т.д.) для выявления оптимальных
направлений развития компании.
Контроль деятельности подразделений
«Капитал» позволяет учитывать
и классифицировать операции по отделам,
видам деятельности, проектам, территориям
и т.п. Таким образом, у руководства компании
появляется оперативная информация для
контроля и оценки деятельности руководителей
среднего звена, постановки задач, отслеживания
ключевых показателей и принятия управленческих
решений.
Система управленческой отчетности
позволяет как выделять прямые затраты
по каждому подразделению или проекту,
так и разносить по ним постоянные затраты
компании несколькими методами. Это позволяет
объективно оценивать рентабельность
подразделений, проектов, направлений
бизнеса и т.п. На основе данных управленческой
отчетности легко построить объективную
систему мотивации сотрудников.
Выбор оптимальной учетной политики
Ведение управленческого учета
может осуществляться двумя основными
методами:
· Совместно с бухгалтерским
учетом (в одной и той же программе, с разделением
видов учета на уровне документов).
· Раздельно с бухгалтерским
учетом (в разных программах, с переносом
первичных документов между ними).
Единственное потенциальное
достоинство совместного ведения бухгалтерского
и управленческого учета – однократный
ввод первичных документов. На практике
это достоинство редко реализуется, поскольку:
· одна и та же операция может
учитываться по-разному в управленческом
и бухгалтерском учете в силу различия
целей учета;
· управленческий план счетов
не совпадает с бухгалтерским, вследствие
чего большинство проводок в любом случае
должны быть сделаны повторно, и автоматизировать
это не всегда возможно;
· для эффективного управленческого
учета необходимы аналитические признаки
операций, позволяющие оценивать эффективность
подразделений, отделов, проектов, офисов
итп, которые не всегда могут быть введены
бухгалтерией;
· велика вероятность ошибок
оператора с неправильным отнесением
проводок к бухгалтерскому или управленческому
учету.
Таким образом, совместное ведение
управленческого и бухгалтерского учета
не приводит к существенной экономии трудозатрат.
В то же время, недостатки
· На предприятиях, использующих
УСН и ЕНВД, бухгалтерский учет обычно
ведется только в объеме, достаточном
для расчета налога, и абсолютно недостаточном
для управления предприятием. В таком
случае совместное ведение двух видов
учета невозможно.
· На предприятиях, использующих
основной режим налогообложения, главной
задачей бухгалтерского учета обычно
является оптимизация налогообложения.
Совместное ведение превращается, фактически,
в раздельное, с наложением дополнительных
существенных ограничений на возможности
управленческого учета.
· Совместное ведение управленческого
и бухгалтерского учета не удовлетворяет
требованиям по защите конфиденциальной
информации, содержащейся в управленческом
учете.
· Перевод бухгалтерии на программный
продукт, обеспечивающий возможности
совместного ведения двух видов учета,
требует переобучения персонала, затрудняет
найм сотрудников, приводит к задержке
сдачи налоговой отчетности.
· Способ учета валютных операций,
принятый в бухгалтерском учете, неудобен
для целей управления компанией, поскольку
не позволяет строить корректную отчетность
в иностранной валюте. При наличии валютных
операций (либо при ведении управленческого
учета в иностранной валюте) сведение
курсовых разниц между бухгалтерским
и управленческим учетом в бухгалтерской
системе крайне затруднительно.
«Капитал» построен по принципу
полного отделения управленческого учета
от бухгалтерского учета по РСБУ и не может
быть использован для ведения бухгалтерского
учета. Данные бухгалтерского учета (при
наличии) используются как первичные документы
для управленческого учета. Принцип однократного
ввода информации реализуется путем импорта
документов из всех информационных систем
предприятия.