Сущность бюджетирования

а) пригодность - в какой степени предлагаемая стратегия соответствует ситуации, выявленной при помощи стратегического анализа: позволяет ли в полной мере использовать сильные стороны компании и внешние возможности, какую защиту от действий конкурентов она обеспечивает;

б) достижимость - возможно ли осуществить эту стратегию в данных 
внешних условиях; возможно ли привлечение достаточного количества ресурсов (материальных, денежных, человеческих) для ее осуществления;

в) приемлемость - определяется, насколько предлагаемая стратегия 
приемлема для данной конкретной организации: обеспечивается ли ей достаточный уровень прибыльности при допустимом уровне риска.

4.  Выбор оптимального варианта действий и составление долгосрочного  плана. После того, как проведены оценивание и первичный отбор вариантов действий, рассмотренные в пункте 3, из оставшихся альтернатив выбираются оптимальные. Менеджеры выбирают те стратегические варианты, которые обладают наиболее высоким потенциалом для достижения целей компании. В результате описанного процесса может быть выбрана одна стратегия или несколько. На основе выбранной стратегии разрабатываются долгосрочные планы (стратегический и административный) организации.

5. Реализация долгосрочного плана через краткосрочное планирование. После принятия общего долгосрочного плана на его основе принимается краткосрочные планы и бюджет на предстоящий год. Из-за более короткого временного горизонта краткосрочные планы более точны и более подробны по сравнению с долгосрочными. Они содержат ясное указание на то, что планируется достичь в течение ближайшего периода (обычно года).

6. Контроль над фактическими результатами и отклонением их от запланированных. После того, как разработаны краткосрочные планы и бюджеты, в течение планового периода менеджеры отслеживают изменение фактических текущих показателей деятельности фирмы и оценивают их отклонение от плановых показателей. По результатам этой оценки вносятся коррективы либо в деятельность компании, либо в бюджет.

 

Заключение

 

Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Как известно, основное назначение управленческого учета состоит в:

• предоставлении необходимой информации руководству для оперативного управления предприятием и принятия долгосрочных решений;
• исчислении фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, планов, смет;
• планировании и контроле финансовой и хозяйственной деятельности, капитальных вложений внедрения новых технологий.

Этим целям служат и бюджетные учетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные учетные системы — это широко используемый инструмент в управлении предприятием, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации различных управленческих функций.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования может позволить предприятию:

• составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариативного анализа;
• быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
• скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• повысить  управляемость  компании за  счет оперативного  отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее определенным правилам. Поэтому для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Должны быть проработаны вопросы взаимосвязи бюджетов и идентифицированы признаки, по которым они будут осуществляться. Должна быть сформирована совокупность центров ответственности и определен механизм распределения ответственности. Так или иначе, но на практике вышеперечисленные моменты нужно четко сформулировать, а процедуры приспособить к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Ибо несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению и анализу бюджета каждое конкретное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой его деятельности, особенностями производственной деятельности и ее учета и многими другими факторами. Поэтому процесс бюджетирования индивидуален для каждого предприятия, а бюджетная система уникальна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников.

 

1. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс: Пер. с англ. в 2 т. С-Пб, 2010.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., «Инфра-М», 2011.
3. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. Пер. с англ./ Гл. ред. серии Я.В. Соколов. -М.: Финансы и статистика, 2012.
4. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие I ВЗФЭИ. - М.: Финстат-информ, 2010.
5. Бахрушина М.А. Управленческий учет. Учебник для ВУЗов - М.: Высшая школа, 2012.
6. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. М.: АКДИ 
   «Экономика и жизнь», 2011.
7.  Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2010.
8. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-6-е изд. - М., 2011.
9. Гаррисон Д.Ч. Стандарт-кост. Система нормативного учета себестоимости. Л.: Союзоргучет, 2009.
10. Гибкое развитие предприятия. Эффективность и бюджетирование - М.: Дело, 2012.