Процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческого  решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план - это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы:

- проблемы;

- цели;

- альтернативы;

- решения.

Управленческое решение, которое принимается руководителем организации, это:

- сознательная  и целенаправленная деятельность, осуществляемая индивидом;

- поведение,  основанное на фактах и ценностях  организации;

- процесс взаимодействия  структуры и членов организации;

- выбор альтернативы;

- часть общего  процесса управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Сформулируем  основные принципы принятия управленческих решений и представим их на рисунке 1.

Рисунок 1. Принципы принятия управленческих решений*

* - составлено  автором 

 

Раскроем принципы управленческих решений:

1) Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было "забыто" нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2) Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций  и решений). Суть его состоит  в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения  на стандартную и нестандартную  части. Для нестандартной части  ситуации необходим специальный  анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

3) Принцип оптимальной  информированности. Рациональные  управленческие решения достижимы;  лишь когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4) Принцип автоматизма  реализации управленческих решений.  Принцип заключается в том,  чтобы принятое руководителем  “решение” автоматически (то  есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать  этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

5) Принцип учета  вероятных последствий. Рациональное  управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6) Принцип свободы  выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или  недостаточно условий для выбора  из множества возможных вариантов,  то об эффективном решении  остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает "по рукам и ногам" нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

7) Принцип ответственности.  Принимающий решения несет ответственность  за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8) Принцип соразмерности  прав и ответственности. Наихудшие  решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип  предполагает оптимальное распределение  обязанностей и ответственности  между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9) Принцип творчества. Творчество в управлении не  всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

10) Принцип своевременности.  Он ориентирует на выбор наилучшего  момента для принятия решения.  Решение не даст ожидаемого  эффекта, если оно преждевременно  и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же "результативен", как и выстрел, сделанный с опозданием.

11) Принцип единства  единоначалия и коллегиальности.  Единоначалие и коллегиальность,  на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе - коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие).

12) Принцип соучастия.  Он означает активное и непосредственное  участие в принятии решения  тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем - не их дело [4,c. 250].

Управленческие  решения как правило принимаются  руководителем организации. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Управленческие  решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация управленческих решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки.

Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными управленческими решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные управленческие решения одновременно могут относиться к различным типам решений [7, c. 29].

 

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Тип управленческого  решения
1. Содержание	Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.
2. Содержательно-функциональный	Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
3. Лица, принимающие  решения	Индивидуальное  Групповое
4. Управленческая  ситуация	Принятие решения как процесс, Принятие решения как выбор
5. Степень неопределенности (полноты информации)	Решения в условиях определенности, Решения в условиях риска (вероятностной определенности), Решения в условиях неопределенности (частичной или полной)
6. Направленность	На решение  внешних проблем, На решение внутренних проблем
7. Число целей	Одноцелевые, Многоцелевые
8. Степень охвата  и влияния (срок действия)	Стратегические (долгосрочные), Тактические (среднесрочные), Оперативные (текущие)
9. По возможности  программирования	Программируемые, Непрограммируемые
10. Возможность  формализации	Полностью формализуемые, Частично формализуемые,  Неформализуемые
11. Обязательность  выполнения	Директивные, Рекомендательные
12. Важность	Важные, Маловажные
13. Уровень управления	Государственные, Региональные, Решения на уровне отдельных  организаций, Решения внутри организаций
14. Уровень творчества	Рутинные, Творческие
15. Степень повторяемости	Периодически  повторяющиеся, Не периодические, Уникальные
16. Функции управления	Плановые, Организационные, Мотивационные, Kонтрольные
17. Форма	Письменные, Устные, На электронных носителях
18. Срочность	Срочные, Несрочные
19. Подход к  принятию решения	Интуитивные, Основанные на суждении, Рациональные
20. Срок на  который принимается решение	Краткосрочные, Долгосрочные

 

Прокомментируем отдельные менее понятные позиции  в приведенной классификации, прежде всего с точки зрения управленческих решений.

Внешние решения  касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

В качестве примера  таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся  к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых  в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые  и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в  виде целевых функций, то одноцелевые  решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Более подробно такое разделение раскрывается при делении управленческих решений на долгосрочные и краткосрочные [].

Стратегические  решения, прежде всего, связаны с  разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения  направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном  и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения  непосредственно воздействуют на процесс  реализации стратегических и тактических  решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.