Отчет по практике на примере ООО «Капитал-Инвест»

- материалы соответствующих государственных статистических данных.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

 

6.2. Изучила конкретно процесс контроля  при реализации одного из проектов в организации.

Рисунок 2

 

 

 

 

 Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они  характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для  того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют  руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Анализ отклонений, выявленных во время контроля, позволяет в самом  общем виде сделать вывод о  том, что причиной не достижения целей  системы управления могут являться:

- некачественная реализация принятых  управленческих решений;

- низкое качество принятых управленческих  решений .

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать - если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели их достигаются. Также следует помнить что затраты на систему контроля не должны превышать возможные доходы от ее применения.

2. Устранить отклонения - понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу жизни. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Кроме того, хотя временами это  может быть очень трудно, опытный  менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

3. Пересмотр стандартов. Не все  отклонения от стандартов следует  устранять. Во-первых, стандарты,  требования которых выполнить  очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Во-вторых, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.

Смысл корректировки во всех случаях  состоит в том, чтобы сразу  понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному  образу действий.

Таким образом, определяя успехи и  неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Деятельность любого предприятия, организации обеспечивается за счет использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов, а также основных средств. Основные средства играют важную роль в процессе труда, поэтому необходимо стремиться к правильной организации бухгалтерского учета поступления, движения и выбытия основных средств.

При прохождении данной производственной практики были сформированы основные практические знания и навыки в области  информационных систем, закреплены полученные знания по изученным дисциплинам.

Я ознакомилась с содержанием и  характером бухгалтерских работ в школе, а также с характеристикой материальных и информационных потоков. Изучила организационно-правовую форму школы, её структуру, изучила нормативные документы, касающиеся деятельности бухгалтерии, права, обязанности и ответственность сотрудника.

За время практики я приобрела  бесценный опыт в сфере планирования управления, который полезен в  дальнейшем изучении менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ, часть 1;
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -М., 199.
3. Басамыгина И.Н. Введение в экономику: Учеб. Пособие. - 1998.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М., 1997.
5. Варгин А.И. Основы менеджмента: конспекты по менеджменту.
6. Трудовой кодекс РФ. Статьи 56-58, 67.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
8. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999.
9. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007.
10. Басовский Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие / Л. Е. Басовский. - Москва : ИНФРА-М, 2010.
11. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : Проспект, 2011.
12. Гершман М. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / М. А. Гершман. - Москва : Market DS, 2010.
13. Дорофеев В. Д. Менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - Москва : ИНФРА-М, 2010.
14. Исаев Р. А. Основы менеджмента / Р. А. Исаев. - Москва : Дашков и К°, 2010.
15. Семенов А. К. Основы менеджмента : учеб. / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Екатеринбург : Изд-во УМЦ-УПИ, 2010.