Организация контроля затрат и анализ деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

Основными задачами управления затратами являются своевременное  и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.[6.]

 

3.Этапы разработки системы управления затратами

Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами

Разработка и внедрение  системы управления затратами начинается с построения эффективной системы  сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

• подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;
• подчиненность этих подразделений;
• сфера их ответственности;
• взаимосвязь с другими подразделениями;
• функциональные обязанности для каждой должности;
• документооборот, сопровождающий хозяйственные операции.

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической  службами, бухгалтерией, службой снабжения  и т. п.

Отдельно финансово-экономической  службе нужно поручить разработать  следующие элементы, необходимые для функционирования системы:

• центры затрат (подразделения, которые осуществляют расходы);
• ответственность (в том числе материальная);
• нормы и нормативы расхода сырья, материалов, топлива и пр., нормы выработки;
• образцы первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т. п.;
• регламент предоставления информации (порядок, сроки, получатели данных).

Этот этап включает также  разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат

Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Обеспечить выполнение этой функции должны финансово-экономическая служба и IT-служба.

Этап 3. Планирование затрат

Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе  с планированием других показателей  деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования (Подробнее об этом см. в статье «Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору»). Как правило, подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов

Оперативный контроль расходов – это функция сотрудников  структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для  контроля над затратами необходимо организовать:

• фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;
• сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;
• своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Учет затрат

Данный этап подразумевает  отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета  и интеграцию этих операций в системе  бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

Этап 6. Анализ затрат

Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические  данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Генеральному Директору необходимо требовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе агрегированных (обобщенных) статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений

По результатам предыдущего  этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием  затрат, внести рекомендации по изменению  финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений, принимаемых Генеральным Директором компании. [4]

 

4.Анализ отклонений как средство контроля затрат

Важнейшей частью системы  контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

Значит, основа функционирования центров ответственности – сопоставление  фактических затрат с расходами  по смете. Смета является, в сущности, финансовым планом для каждого центра ответственности. Это главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат. При составлении смет во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром. Для выполнения задач контроля особенно важно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для осуществления пересчета затраты делят на переменные, полупеременные и постоянные. При пересчете затрат переменные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства; полупеременные расходы – на коэффициент фактического изменения объема производства и коэффициент зависимости данного вида  расходов от объема производства; постоянные расходы корректировке не подлежат.

Результатом процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

- включение в отчет  только контролируемых расходов;

- укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

- наличие в отчетности  информации об отклонениях, позволяющей  реализовать принцип управления  по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5 %), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю. В приведенных отчетах сопоставляются фактические затраты с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам. При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации  в целом следует иметь в  виду, что для руководителя организации  и его заместителя по экономике  все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы  расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета.

При определении центров  затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных уровней и  оценке отклонений от сметы целесообразно  использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций.     Для выполнения задач контроля особенно важно применять гибкие бюджеты (сметы), позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Гибкий бюджет - бюджет, условно-переменные затраты которого пересчитываются с учетом фактических  изменений объема реализации (производства) продукции.  Гибкий бюджет формируется на основании разработанного бюджета предприятия и определяет соответствие между доходами и расходами компании, исходя из реальных обстоятельств. В случаях изменения уровня объема производства, анализ переменных расходов осуществляется сравнением фактических затрат на производство и бюджетных данных, рассчитанных на основе плановых норм и реального выпуска.

Результатом процедуры  управленческого учета, в ходе которой  фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных.

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

- включение в отчет  только контролируемых расходов;

- укрупнение показателей  отчетности по центрам по мере  восхождения от низшего уровня  управления к высшему;

- наличие в отчетности  информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в  предположении, что менеджеру более  высокого уровня управления нет необходимости  оперативно контролировать отдельные  расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5 %), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю.

Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный  объем продаж и производства, а  при анализе — оценить фактические  результаты. Но в любом случае при  сравнении фактических и сметных  затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.

Анализ отклонений —  нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов. А поэтому только сравнивая всю  сумму фактических затрат с совокупными  нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.    Задание 3

ОАО «Термопласт» занимается производством обогревателей двух видов: масляные и водяные. Информация о затратах, понесенных организацией-изготовителем, на их производство представлена в  таблице 2.1.

Таблица 2.1

Данные о затратах ОАО «Термопласт»

На производство обогревателей

Вид продукции	Объем производства, шт.	Прямые затраты основных материалов, руб.	Прямые затраты на оплату труда, руб.	Всего, руб.
		на весь объем производства	на весь объем производства
1.Обогреватель водяной	19 170	151 443	136 490.40	287 933.40
2.Обогреватель масляный	8 330	77 469	88 964.40	166 433.40

 

Требуется:

1. Рассчитать полную  себестоимость 1 ед. обогревателей  каждого вида и всего объема  выпущенной продукции. Величина косвенных расходов на конец периода составила 289 274,47 руб., в том числе:

- общехозяйственные расходы  – 127 281,92 руб.;

- общепроизводственные  расходы – 161 992,55 руб.

При распределении косвенных  затрат в качестве базы распределения  выбрать заработную плату производственных рабочих.