Стратегічні альтернативи та умови розробки і реалізації стратегії організації

 

Основними виробниками соняшникової олії в Україні, окрім ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» є:

- ЗАТ "Дніпропетровський олійноекстракційний завод"

- Публічне акціонерне товариство "Вінницький олійно-жировий комбінат"

- Закрите акціонерне товариство "Запорізький олійно-жировий комбінат"

- Публічне акціонерне товариство "Київський маргариновий завод"

Вихідні показники для розрахунку наведені в таблиці 1.2.

На основі значень цих двох показників будуємо матрицю "Ріст-доля", на якій точками відмічаємо положення кожного бізнесу , а колами - обсяги збуту цих бізнесів.

 

 

Таблиця 1.2

Основні виробники соняшникової олії в Україні

Показники	Підприємства
	А	В	С	Д	Е
Обсяг продаж, %	14	10	17	15	3
Обсяг продаж найбільшого  конкурента, %.	5	15	17	10	3
Відносна частка ринку	10	6	10	6	7

 

Умовні позначення:

А -	ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»
В -	ЗАТ "Дніпропетровський олійноекстракційний  завод"
С -	ПАТ "Вінницький олійно-жировий  комбінат"
Д -	ЗАТ "Запорізький олійно-жировий комбінат"
Е -	ПАТ "Київський маргариновий завод"

 

Відносна доля ринку відповідного бізнесу визначається по відношенню до долі найсильнішого конкурента.

На основі проведених розрахунків  будуємо матрицю БКГ (рис.2.2)

Аналізуючи положення бізнесів на матриці БКГ можна зробити такі висновки:

1. Бізнес - портфель диверсифікованої  компанії є досить збалансованим:  більшу частку обсягу продаж  здійснюють "Дійні корови"; є  перспективні "Важкі діти"  - бізнес Е .  Великий внесок  у фінансове положення корпорації належить „Зіркам" - бізнес С.

2. Можливі стратегічні напрямки  подальшого розвитку бізнесів.

Величини росту	Високі
							«Зірки»
		«Важкі діти»
	Низькі
			«Бездомні собаки»							«Дійні корови»
		0,3             0,5                 0,7 Менше одиниці					1                             2,5                    4 Більше одиниці
		Відносні частки ринку

Рис. 1.2. Матриця БКГ

 

На основі наявних даних про бізнес Е можемо запропонувати йому стратегію розвитку за   коштів  бізнесу В ("дійні   корови"),   який   являється   основним постачальником фінансових ресурсів.

Бізнес Е займає велику долю на слабко зростаючому ринку, тому має  можливість акумулювати вільні кошти , які можна використати для розвитку інших бізнесів.

Для бізнесу Е, що знаходяться в  квадранті „Дійні корови" буде доцільною  стратегія подальшого зростання  в умовах зростання ринку, за рахунок  власних прибутків.

На основі даних БКГ, будуємо графік стратегічного розвитку для ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» (рис.1.3).

 

Рис. 1.3. Матриця стратегічного розвитку для ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»

Отже, можна визначити, що розвиток підприємства має базуватися на застосуванні агресивної стратегії розвитку.

 

Розділ 2. Стратегічний аналіз макросередовища та проміжного середовища підприємства

2.1. Аналіз  макросередовища підприємства

 

З метою оцінки макросередовища  діяльності ЗАТ «ПОЕЗ «Кернел Груп», використовуючи методику PEST-аналізу проаналізуємо основні фактори, які впливають на діяльність підприємства.

Группа факторів	Фактор	Опис
(P) Політичні	Законодавство	За 2010 рік законодавча  база зазнала ряд істотних змін, в результаті чого суттєво змінилися умови роботи для суб'єктів господарювання.
	Регулювання та обмеження  міжнародної торгівлі	Членство в WTO є стримуючим фактором для будь-яких радикальних  змін, тому суттєвих змін не очікується. Для розглянутого бізнесу також змін не передбачається
	Державне регулювання  конкуренції	У розглянутій галузі державне регулювання не здійснюється
(E) Економічні	Економічне зростання	Імовірно, нижню точку  падіння економіка вже пройшла. Таким чином, можна прогнозувати поступальне зростання попиту на надані послуги протягом найближчих 3-5 років. Це означає, що вхід на ринок у даний момент і поступове розширення своєї присутності є вкрай сприятливим
	Оподаткування	Радикальних змін в політиці оподаткування на 2011 рік, здатних  негативно позначитися на роботі компанії не ожідаеться
(S) Соціальні фактори	Освіта	Загальна тенденція  до зниження рівня освіти в країні
	Демографічні показники	Зростання числа людей  пенсійного та передпенсійного віку, скорочення чисельності населення  імовірно змусить державу до збільшення податкового тиску на заробітну плату. Даний фактор є глобальним для всього пострадянського простору та Європи
	Розподіл доходів	Високий рівень корупції, який збільшив тиск на малий і середній бізнес може призвести до серйозного розшарування бізнес-структур, появи процесів злиття та концентрації. У результаті чого обраний напрям орієнтації на крупний і середній бізнес є виправданим
(T) Технологічні фактори	Динаміка розвитку ітехнологій	Розвиток технологій і все більша їх доступність припускають неминуче ускладнення процесів їх ефективного застосування. Відповідно, поява попиту на фахівців, здатних організувати ефективне їх використання в рамках діючого бізнесу. У сполученні з факторами, які були описані раніше, дана тенденція має довгостроковий тренд і є сприятливою

Рис. 2.1 Матриця PEST-аналізу діяльності ЗАТ «ПОЕЗ «Кернел Груп»

Проаналізуємо вплив факторів на стратегію  діяльності підприємства (таб.2.1).

Таблиця 2.1

Вплив  факторів на стратегію діяльності ЗАТ «ПОЕЗ «Кернел Груп»

Фактор	Імовірність  реалізації події	Ступень  впливу фактора на стратегію  підприємства	Сумарна  зважена оцінка
(P) Політичні	0,2	2	0,4
(E) Економічні	0,3	3	0,9
(S) Соціальні фактори	0,3	3	0,9
(T) Технологічні фактори	0,2	1	0,2

 

Отже, найбільш суттєвими факторами, які впливають на формування стратегії ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» є економічні і соціальні фактори.

2.2. Аналіз  проміжного середовища підприємства

 

Аналіз проміжного середовища підприємства проведемо використовуючи галузеву модель п'яти сил конкуренції М. Портера. Аналіз проміжного середовища включає наступні складові:

1) оцінку споживачів;

2) оцінку постачальників;

3) аналіз конкуренції в галузі  між прямими конкурентами;

4) оцінку загрози товарів-замінників;

5) оцінку можливості появи нових  конкурентів у галузі.

При оцінці споживачів, насамперед проведемо сегментацію ринку споживачів, виділивши цільовий сегмент. Найбільш поширеним методом сегментації ринку є метод групування за однією або декількома ознаками. Суть цього методу полягає в послідовній розбивці сукупності об'єктів на групи за більш значними ознаками. Одна з ознак виділяється як системоутворюючий критерій, потім формуються підгрупи, в яких значущість цього критерію значно вище, ніж у всій сукупності потенційних споживачів даного товару. З одного боку, ці підгрупи характеризуються певними споживчими потребами, а з іншого - вони досить однорідні і за соціально-економічними, і демографічними ознаками.

Слід визначити, що продукція ЗАТ  «ПОЕЗ Кернел Груп» відноситься  до продуктів харчування першої необхідності, відповідно рівень еластичності попиту на даний продукт залишається майже незмінним.

Таблиця 2.2

Сегментація ринку споживачів ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»

Ознаки сегментації	Опис і характеристика сегментів, ступінь їх привабливості, купівельна спроможність
1). За рівнем доходів	Продукція користується попитом різних за рівнем доходів сегментних груп
2) За географічним принципом	Географічний розподіл не впливає  на рівень попиту на продукцію
3) За демографічним принципом	Демографічний фактор не впливає на зміну обсягів споживання

 

Отже, цільовий сегмент продукції ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» включає всі рівні населення.

Загальна характеристика постачальників здійснюється за допомогою табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Оцінка постачальників ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»

Постачальник	Вид ресурсів, матеріалів або комплектуючих, що постачаються	Обсяги постачання	Можливості заміни постачальника або ресурсів
ЗАТ «Полтавазаготзерно»	соняшник		можливі
ЗАТ «Соняшник України»	соняшник		можливі
Інші виробники соняшнику	соняшник		можливі
Соняшник виробництва  корпорації Кернел Груп	соняшник		Можливий перехід на зовнішні канали постачання

 

За наявними тенденціями виробництва  соняшнику в Україні, зміна постачальників сировини – соняшнику, для потреб виробничої діяльності підприємства є цілком можливою. Негативним фактором переходу на зовнішні джерела постачання замість соняшнику, виробництва корпорації, є підвищення цін на сировину, що призведе до зниження рівня прибутку та рентабельності підприємства.

Для оцінки конкуренції в галузі між прямими конкурентами необхідно виробниками олії, оберемо декілька найбільших конкурентів із отриманої стратегічної групи (таблиця ).

Таблиця 2.3

Аналіз прямих конкурентів на ринку

№ з/п	Показники	Об'єкт дослідження	Прямі конкуренти				Розрахунок рівня конкуренції в галузі (kr) за окремими показниками
		А	В	С	Д	Е
1	Цінова політика	2	3	2	3	2	2,4
2	Якість продукції	4	4	3	4	4	3,8
3	Вміст вітамінів у продукті	4	4	4	3	4	3,8
Розрахунок рівня конкуренції  в галузі (kr) за окремими конкурентами:							3,3