Планирование и контроль как основные элементы процесса управления

2) предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Контроль Позволяет выявить проблемы, когда они еще могут находиться в стадии зарождения и скорректировать управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

3) уменьшение степени неопределенности внешней среды. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные в нечто недосягаемое;

4) поддержка сильных сторон организации. Сопоставляя ранее достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

5) воздействие на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

 

Таблица 1 Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический

 

По функциональной принадлежности контроль подразделяется на следующие  виды:

Финансовый - контролирует прибыль и ее распределение; затраты на приобретение оборудования; капитальные вложения по источникам поступления; ликвидность; запасы; издержки; денежную наличность.

Маркетинговый - контролирует долю рынка, объем продаж, торговые издержки, затраты на рекламу, уровень конкурентоспособности товара, удовлетворенность потребителя и др.

Производственный контроль - качество, затраты времени на единицу продукции, удельные издержки, мощность оборудования, коэффициент использования оборудования, себестоимость продукции и др.

Управление персоналом - контролирует потери времени из-за: прогулов, болезней, трудовых споров, заработную плату, социальные выплаты и др.

НИОКР - количество новых разработок за отчетный период, затраты времени на разработки, количество патентов и др.

 

Таблица 2 Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы  и культура)	Большое использование (например, нормы и культура)

 

Выбор системы контроля зависит  от используемой стратегии (табл. 2) и стадии жизненного цикла отрасли.¹⁰

Простые структуры управления с  малой дифференциацией при ценовом  лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей контрольной  системы является также защита отличительных  преимуществ. По этой причине большое  значение приобретает бюрократический  контроль и контроль со стороны коллектива.В  компаниях, использующих стратегию  фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Место контроля в процессе постановки стратегических целей отражено на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс формирования и контроля стратегии

 

Процесс контроля состоит из трех основных этапов¹¹:

Выработка стандартов, норм и критериев  оценки.

Стандарты - это некоторые образцы, эталоны, модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Их отличают две важные особенности:

- наличие временных рамок (стандарт времени)

- наличие конкретного критерия, по отношению к которому будет  измеряться отклонения и производиться  корректировки.

2. Сопоставление реально достигнутых  результатов с установленными  стандартами.

На этом этапе процесса контроля определяют масштабы отклонений, измеряются результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организации.

3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам оцениваемым в  процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

- положительные, когда фактические  результаты работы оказываются  лучше запланированных;

- отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных;

- нейтральные, когда контролируемые  достигнутые показатели соответствуют  плановым.

Только при получении нейтральных  результатов контроля не требуется  никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае, когда получены положительные  результаты, их желательно закрепить  и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые  привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить меры по исправлению ситуации. В данном случае руководитель выбирает из трех альтернатив:

- осуществляет управленческое  воздействие и устраняет отклонение;

- пересматривает стандарт (иногда  стандарты могут быть нереалистичными);

- ничего не предпринимает, если  система контроля показывает, что  все параметры находятся в  рамках допустимых отклонений.

Если считать, что процесс стратегического  менеджмента включает разработку и  реализацию стратегии, мы можем наблюдать  четыре типа стратегического контроля этого процесса: стратегическое наблюдение, контроль исходных предпосылок (на основе которых разработана стратегия), контроль непредвиденных обстоятельств и контроль реализации. Первые два типа контроля распространяются как на процесс формирования, так и на процесс реализации стратегии, тогда как два последних охватывают только процесс их реализации. Рассмотрим каждый тип стратегического контроля.

Стратегическое наблюдение представляет собой общий, несфокусированный  тип контроля, позволяющий отслеживать весь процесс реализации стратегии и управлять им. Иными словами, это - мониторинг критических факторов внешней и внутренней деловой среды компании, которые оказывают влияние на стратегический процесс. Стратегическое наблюдение позволяет руководителю фирмы осуществлять контроль над стратегией в целом. Его инструментом может служить систематическое сканирование среды бизнеса, которое поможет стратегам фирмы отслеживать крайне важные события и тем самым осуществлять общее наблюдение за деятельностью организации.

Второй тип стратегического  контроля носит название контроля исходных условий. Как уже отмечалось, стратегии  формируются на основе результатов  анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа, а также допущений и прогнозов на будущее.. понятно, что те исходные условия, на которых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должны отслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанные и реализуемые стратегии. Иными словами, стратеги могут принять решение изменить текущую стратегию компании, если одно или несколько базовых исходных условий претерпели некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратили значимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий стратегам прибегнуть к подобным действиям, называется контролем исходных условий. Такие технологии идентификации исходных условий, как поверхностные стратегические допущения, помогают руководителям выявить и оценить те исходные условия, на которых они строят стратегии. Контроль исходных условий в первую очередь касается факторов внешней среды бизнеса и отраслевых характеристик; в ходе его проведения стратеги и руководители компании оценивают, сохранили ли они свою действенность и не претерпели ли изменений. Как известно, успех бизнес-стратегии во многом определяется экономическими, технологическими, социальными и культурными факторами внешней деловой среды. Кроме того, на стратегию фирмы оказывают влияние и отраслевые факторы. Так, например, на разработку и реализацию стратегии фирмы несомненное влияние оказывают стратегии, применяемые конкурентами. Контроль исходных условий позволяет стратегам быть в курсе подобных факторов и тем самым эффективно управлять реализацией собственных стратегий. Подобные методики, будучи встроенными, в постоянно действующий мониторинг, периодически проверяющий и обновляющий параметры исходных условий, позволяют своевременно выявлять моменты, когда требуется пересмотр действующей стратегии.

Контроль хода реализации стратегии  - это третий из рассматриваемых типов стратегического контроля. В отличие от первых двух типов, этот тип контроля относится к процессу реализации стратегии, как в мелких, так и в крупных организациях. Реализация стратегии - это процесс, при помощи которого стратеги внедряют в практику свои программы, процедуры и бюджеты. Этот тип контроля, как правило, осуществляется в виде набора действий, которое принимаются в течение длительного периода времени, позволяя поэтапно оценивать ход реализации стратегии. Контроль хода реализации стратегии призван выявить необходимость изменения стратегии исходя из уже достигнутых результатов ее поэтапной реализации. Контроль хода реализации стратегии позволяет установить необходимость переоценки текущего стратегического направления движения компании в свете достигнутых ею результатов. Он, как правило, принимает форму оценки промежуточных результатов общей программы реализации стратегии и заключается в сопоставлении промежуточных результатов с заранее намеченными вехами. Этот тип стратегического контроля может использоваться для текущих корректировок реализуемой стратегии, для установления требуемого уровня обеспечения ресурсами или для ответа на вопрос, следует ли довести процесс реализации до конца или стоит пересмотреть саму стратегию.

К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства.¹²

На современном этапе стратегический контроль решает ряд дополнительных задач, имеющих четко выраженное содержание, уникальный процесс осуществления и четкую структуру действий:

- разработку прогнозных сценариев;

- построение системы причинно-следственных  связей между стратегическими  показателями на всех уровнях управления компанией;

- создание управленческих моделей  и технологий контроля для  типовых ситуаций в компании.

 

Заключение

 

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит  в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис.

Основными задачами планирования деятельности фирмы являются:

1) обеспечение необходимыми ресурсами  производственной, инвестиционной  и финансово-хозяйственной деятельности;

2) определение путей эффективного  вложения капитала, оценка степени  рационального его использования;

3) выявление внутрихозяйственных  резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

4) установление рациональных финансовых  отношений с бюджетом, банками  и контрагентами;

5) соблюдение интересов акционеров  и других инвесторов;

6) контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

Эта деятельность опирается на выявление  и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся  ресурсов и перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость  увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.