Бизнес план организации ЗАО «Сакура»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Ноября 2011 в 14:35, курсовая работа

Краткое описание

Целями бизнес-плана являются:
1. Обоснование прибыльности и рентабельности проекта изготовления и реализации блюд японской кухни на рынок.
2. Определение экономической целесообразности организации дополнительных рабочих мест в результате открытия ресторана.
3. Выявление условий рынка и прогноз продаж готовой продукции при наращивании мощности производства.
4. Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия.

Скачать в ZIP архиве (82.68 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

Маая курсовая((.doc

— 558.50 Кб (Скачать файл)
="justify">     - европейская - 24%,

     - смешанная 17%,

     - восточная - 11%,

     - другие - 6%.

     Ресторанный бизнес в России находится в стадии бурного становления, традиции ресторанного бизнеса еще не установились, все  быстро меняется и развивается. За последние  пять лет количество ресторанов почти удвоилось и, естественно, возросла конкуренция, стандартные требования растут вместе с конкуренцией, поэтому работники ресторанов стремятся повышать свой профессиональный уровень и работоспособность. Ресторан «Сакура» расположен в центре г. Москвы, поэтому сегментом рынка для своей продукции с географической точки зрения будет рынок г. Москвы, в котором уже существуют другие рестораны, кафе и бар-клубы, составляющие основную конкуренцию в средне ценовом сегменте. Количество потенциальных покупателей определяется следующим образом:

     в районе станций метро Таганская где находится «Сакура», уже существует 15 ресторанов и кафе; общее число человек в этом районе (включая день) – 1,5 млн. чел. Из них 40% являются представителями средне ценового сегмента, причем из этих 40% только 5% являются посетителями ресторанов и любят туда ходить. Тогда:

     Отсюда  получается, что количество потенциальных  клиентов в этом районе - 30000 человек.

            Прогнозируемая валовая прибыль в год составляет  26309.12тыс. руб.

     Рентабельность  продаж составляет за первый год 75,8%.

     Уровень цен в ресторанном бизнесе  данного сегмента колеблется от 400 до 1300 рублей в зависимости от среднего заказа в течение дня.

     Привлечение клиента в ресторан - это проблема, которая в большом городе связана с передвижением, поэтому люди  часто выбирают ресторан по территориальному признаку. Очень важно информировать людей, которые находятся рядом с рестораном. Один из способов (достаточно дешевый), которым пользуется предприятие, - это прямая почтовая рассылка, которая информирует как частного пользователя, так и компанию (организация обедов - бизнес-ланчей, банкетов, праздников и т.д.); еще это купон, распространяющийся через не конкурирующие с рестораном сервисные точки, которые обслуживают того же клиента (салоны красоты, супермаркеты и т.д.), в нем сообщается о скидке (например, 5%) или о комплименте от заведения (аперитив или десерт).

     Задачей ресторана при разработке стимулирующих  продажу программ является создание собственных оригинальных в проведение программ, и не в коем случае не смотреть на конкурентов и соседей, и не пробовать перенести рекламную акцию из какого-то ресторана в свой. Исследования показывают, что 90% посетителей ресторанов раздражают рекламные акции, которые навязывают им что-либо. Ресторану следует развлечь гостя и сделать так, чтобы заинтересовать именно его. Например; в картах постоянных клиентов есть обязательный вопрос о дне рождения - это очень полезная информация, которую ресторан может использовать в будущем; а по отдельным дням или праздникам вместе со счетом официант приносит десерт и т.д. Самый эффективный способ стимулирования, продаж - это когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда, так что надо приложить максимум усилий, чтобы гость остался доволен всем.

     Наиболее  эффективный канал продвижения  марок ресторанов - это наружная реклама. Чтобы ресторан успешно  конкурировал, необходимо увеличивать  такой показатель как уровень  известности бренда: спонтанный выбор  ресторана является особенностью потребительского поведения. Безусловно, ресторан «Сакура» будет пользоваться такими средствами воздействия па потребителей как пресса, презентаций и участие в ежегодных выставках. Интернет становится одним из основных и самых дешевых инструментов рекламы и воздействия на потребителей любой продукции или услуг. Ресторанный бизнес не составляет исключения, поэтому предприятие «Сакура» планирует создание собственного сайта.

     На  рынке предприятий общественного  питания Центрального района г. Москвы, а конкретно в районе станции метро Таганская, где расположено ЗАО «Сакура», уже работают 7 предприятий-конкурентов, которые направляют свою деятельность на тот же средне ценовой сегмент, приведем три основных ресторанов:

     1. ресторан «Якитория» - производитель японской кухни в этом районе, отличающейся высоким качеством предлагаемой продукции и широким ассортиментом. Ресторан  занимает 9 % рынка в данном районе. Объемы продаж в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 1800 тысяч рублей, а цена единицы продукции (средний заказ за день) равна примерно 1.1 тысяч рублей.

     2. ресторан «Планета суши» предлагает  японскую и китайскую кухни.  Он имеет интересный и, привлекательный  продукт и широкий ассортимент  блюд, благодаря чему его доля  рынка будет расти, а пока ресторан занимает только 5%. Объемы продаж этого ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 1300 тысяч рублей, а цена единицы продукции (средний заказ за день) равна 0,8 тысячи рублей.

     3. ресторан «Нияма» предлагает  японскую кухню, пользуется большой популярностью у клиентов и занимает примерно такую же долю рынка 5%, как и «Планета суши», причем оборот ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) достигает 1500 тысяч рублей, а средний чек за день составляет 0,9 тысяч рублей.

     Основными конкурентами в плане предлагаемого  меню будут ресторан «Якитория» и  «Планета суши»» они расположены  в Центральном районе, пользуются большой популярностью и наработали себе определенную клиентуру. Несмотря на то, что уровень сервиса у  них велик, и доля занимаемого рынка растет, они не могут удовлетворить спрос всего Центрального района, где средняя концентрация населения в течение дня достигает 4 млн. человек. Поэтому продукция ЗАО «Сакура» будет пользоваться потребительским спросом, так как:

     Ресторан  «Сакура» использует новейшее современное оборудование, что позволяет добиться максимального качества готовой продукции и вступить в конкуренцию с другими ресторанами, предлагающими высококачественную продукцию. Не все конкуренты предлагают широкий перечень дополнительных услуг, включающих шоу-программы. Клиенты сегодня приходят в ресторан не только поужинать, но и еще он рассчитывает на приятное проведение досуга.

                                                                                                              Таблица № 3/1
Анализ  конкурентов.

                                                                                                            

№ Показатели «Бонсай» «Якитория» «Планета суши» «Нияма»
1 Качество продукции О О Х Х
2 Привлекательность

внешнего  вида блюд

 О О О О
3 Предлагаемый  ассортимент О О Х У
4 Качество обслуживания О Х Х Х
5 Мероприятия и  шоу-программы О О Х Х
б Связь с клиентами Х Х Х У
7 Интерьер      зала ресторана  О О О Х
8 Престиж ресторана О О О Х
9 Разработка       новых товаров и услуг Х Х Х Х
10 Работа маркетинговой  службы О О О Х
11 Эффективность организационно-управленческой структуры О Х О Х
12 Применение     новых технологий             в производстве Х О У У
13 Обучение персонала О О Х Х
14 Финансовое  положение Х Х Х Х
15 Стабильность  продаж Х Х Х Х

     Виды  оценок: «О» - отлично, «X» - хорошо, «У» - вызывает опасение, «Н» -неудовлетворительно.

     Из  таблицы № 3/1 видно, что самым  главным конкурентом ресторана «Бонсай» является ресторан «Якитория», имеющий высокие оценки по всем показателям деятельности.

                                                                                                      Таблица № 3/2

        • Сильные и слабые стороны  ресторана «Бонсай».
       
      № Постановка  вопроса Сильные стороны Слабые  стороны
      1 Организация рыночных исследований +  
      2 Оригинальность    интерьера    зала ресторана +  
      3 Опыт в рекламе   -
      4 Высокий уровень  качества +  
      5 Недостаточное       финансирование маркетинговых программ   -
      б Налаженные   финансовые   потоки (отношения  с банками) +  
      7 Формирование        управленческой команды +  
      8 Местоположение  ресторана +  
      9 Недостаточный   запас   оборотных средств   _
      10 Положительное                    мнение потребителей +  
      11 Неизвестность марки ресторана   _
      12 Обучение персонала +  
      13 
       
      		 Система        учета        на       базе автоматизации   торгового   зала   и автоматизации учета +  
       
      14       		Падежные  связи  с   поставщиками основного сырья, посуды, текстиля и т.д. +  
      15 Резерв территориальных  площадей для дальнейшего развития   _
      16 Использование новых технологий и современного оборудования +  
       

      Как видно из таблицы 3/2, у ресторана «Сакура» много сильных сторон, помогающих выигрывать в серьезной конкурентной борьбе в ресторанном бизнесе, привлекая к себе все больше клиентов. 
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       

              4. План маркетинговой деятельности и стратегия маркетинга

       
       

           Основная  задача системы управления маркетингом - обеспечить производство продукции, привлекательной для средне ценового сегмента рынка, однако успех руководства маркетингом зависит от действий конкурентов и различных контактных аудиторий.

           Ресторан  «Сакура», чтобы осуществлять свою деятельность, должен закупать сырье у поставщиков. Он имеет по одному поставщику на каждый вид сырья: мясо - «Айс Бит», рыба и морепродукты - Ratan-la Магсе, овощи и фрукты - "Фрэш-Эксиресс», кондитерские изделия - «Пи-Трэйд», кофе - «Монтана кофе», а также вино - «Галерея вин», крепкие спиртные напитки - «Алтеи». Кроме того, предприятие должно закупать рабочую силу, оборудование («Русский проект»), электроэнергию, посуду («Радиус»), компьютеры, цветы и т.д.

        • 4.1. Система распространения продукции.

             Предприятие «Бонсай» выступает на потребительский рынок и направляет свою деятельность на средне ценовой сегмент, о котором говорилось выше, - это бизнесмены, предприниматели, служащие, которые работают в районе метро Таганская, жители данного района, а также приезжающие сюда поужинать. Местоположение ресторана благоприятствует высокому уровню спроса, как в дневное, так и в вечернее время суток, чем и обусловлен выбор данного сектора рынка для открытия ресторана.

             Процесс питания - это естественный необходимый  элемент жизнедеятельности человека. Очень важно обеспечить поступление в организм  жизненно важных пищевых веществ в оптимальном количестве и в нужное время. Поэтому предприятия общественного питания пользуются постоянным ежедневным спросом и сезонные колебания на этом рынке не значительны.

             Ресторан  «Сакура» проектирует и предоставляет свою продукцию, привлекательную именно для конкретного средне ценового сегмента и для всех своих основных контактных аудиторий. Финансовые круги - байки» учредители и партнеры, для которых составляются годовые отчеты, даются ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и предоставляются доказательства финансовой устойчивости. Контактные аудитории средств информации - газеты и журналы. Ресторан заинтересован в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали его деятельность, например, посредством статей о хорошем качестве, об оригинальном интерьере и интересных развлекательных мероприятиях.

             Ресторан  старается учитывать все замечания  и рекомендации, т.к. очень важно  восприятие клиентов ресторана как «своего» места, куда хочется возвращаться. Работа ресторана поставлена так, чтобы устанавливался максимально близкий контакт официанта и клиента, что способствует приобретению постоянного гостя. Внутренние контактные аудитории - это собственные рабочие и служащие (официанты, бармены, повара, администраторы), управляющее руководство. Для мотивирования данной группы проводятся собрания, стажировки аттестации и т.д., тем самым осуществляется постоянный контакт со всеми подразделениями предприятия.

          • 4.2. Ценообразование и ценовая политика ресторана.

               Ценообразование в ресторанном бизнесе является наиболее сложным из всех составляющих этого вида бизнеса. Однако правильное определение цены является важным и  определяет в конечном итоге результат  и эффективность ресторанного бизнеса.

               Сформируем  три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными  для ресторана:

               - поддержка имиджа

               - получение максимальной прибыли

            - обеспечение  высокого качества продукции.

               Исходя  из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество - высокая цена.

               Известно, что цена конечного продукта складывается из его себестоимости и торговой наценки. Используем метод ценообразования  «средние издержки + прибыль».

               Определяем  цену (Ц) на средний заказ в ресторане  в вечерне время:

               Ц=(Сс + П) + НДС

               Сс=    510  руб.,

               П=    380 ,

               НДС=  160,16 руб. .

               Ц= 1050 руб.

               Первоначально цена будет устанавливаться исходя из себестоимости при незначительной доли прибыли, чтобы цена продукции  привлекала клиентов (в дневное время), тем самым, рекламируя предприятие через посетителей и создавая благоприятное мнение потребителей.

               В дальнейшем на основании маркетинговых  исследований предполагается установление цен на уровне не ниже средневзвешенной рыночной цены по средствам определения  эластичности (чувствительности) спроса на данную продукцию в т. ч. в зависимости от:

               - присутствия па рынке и увеличения  доли аналогичных услуг у конкурентов

               - возможной реакции потребителей  на относительно небольшое или  большое изменение цен, связанное  с расширением пакета дополнительных услуг.

               В будущем планируется получение  большей прибыли за счет увеличения наценки, что позволяет предоставить широкий пакет дополнительных услуг  кроме непосредственного изготовления блюд японской кухни.

            4.3. Реклама.

               Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Ядром целевой аудитории для ресторана средне ценового сегмента являются люди в возрасте 18-35 лет с высшим образованием, работающие и имеющие высокий уровень дохода. Именно на них 6удет ориентирована рекламная концепция продвижения. Гостей ресторана данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену (особенно в вечернее время суток), и предлагаемая рестораном кухня - основной критерий их выбора.

               Ресторан  «Бонсай» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:

               - рекламные вывески (щиты) в районе  расположения ресторана

               - реклама в периодических изданиях

               - реклама в транспортных средствах

               - реклама и Интернете

               - реклама через своих посетителей

               - рекламные купоны в супермаркетах  и салонах красоты

               - рассылка писем потенциальным  посетителям.

               Стратегия рекламной компании ЗАО «Бонсай» следующая: за две недели до начала выпуска нового меню или проведения шоу-программы (мероприятия) необходимо начинать распространение информации о продукции (услуге) потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно, и о ресторане), в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в периодических изданиях и одновременно изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекать внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в продукции ресторана, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи с чем реклама в периодических изданиях и транспортных средствах будет появляться постоянно, но с периодичностью в ее интенсивности. 
           
           

          Таблица №4/1 
           
           

          расходы на рекламу на 2011 год  
          № вид рекламы % I II III IV v VI VII VIII IX X XI XII
          1 рекламные вывески 20 52,41 98,06 150,47 201,19 253,60 302,63 355,04 405,76 456,48 507,20 557,92 610,33
          2 реклама периодических  изданий 25 65,51 122,57 188,09 251,49 317,00 378,29 443,80 507,20 570,60 634,00 697,40 762,92
          3 реклама в интернете 30 78,62 147,09 225,71 301,79 380,40 453,95 532,56 608,64 684,72 760,81 836,89 915,50
          4 рекламные купоны 5 13,10 24,51 37,62 50,30 63,40 75,66 88,76 101,44 114,12 126,80 139,48 152,58
          5 рассылка писем 10 26,21 49,03 75,24 100,60 126,80 151,32 177,52 202,88 228,24 253,60 278,96 305,17
          6 реклама в транспорте 10 26,21 49,03 75,24 100,60 126,80 151,32 177,52 202,88 228,24 253,60 278,96 305,17
          Итого     262,06 490,30 752,35 1005,95 1268,01 1513,16 1775,21 2028,81 2282,42 2536,02 2789,62 3051,67
           

                                                                                                                                       Таблица № 4/2 

                                                             Расходы на рекламу на 2-й и 3-ий год. 
           

                2012  
          № вид рекламы % I II III IV 2013
          1 рекламные вывески 20 176,19 352,37 530,52 708,66 816,24
          2 реклама периодических  изданий 25 220,23 440,47 663,15 885,83 1020,30
          3 реклама в интернете 30 264,28 528,56 795,78 1062,99 1224,36
          4 рекламные купоны 5 44,05 88,09 132,63 177,17 204,06
          5 рассылка писем 10 88,09 176,19 265,26 354,33 408,12
          6 реклама в транспорте 10 88,09 176,19 265,26 354,33 408,12
          Итого     880,93 1761,86 2652,58 3543,31 4081,21

               Из  таблицы видно, что расходы за второй год выше, чем расходы за первый год на 492 тыс. руб. А также, что расходы за третий год выше, чем расходы за второй на 538 тыс. руб. и выше расходов за первый год на 1030 тыс. руб. 

            • 4.4. Mетоды стимулирования продаж.

                 В условиях современного рынка Москвы с ростом числа конкурирующих  предприятий общественного питания  существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации  и проведении товаров на рынке.

                 Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью, а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

                 Исходя  из выше изложенного, сформируем предложения  по проведению работ в области  маркетинговых мероприятий и  по стимулированию сбыта:

                 1) политика обслуживания, обучение  персонала

                 Как говорилось выше самый эффективный  способ рекламы - когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда. Поэтому обслуживание будет поставлено таким обратом, чтобы развлечь и заинтересовать всех гостей и каждого в отдельности. Чтобы стимулировать посетителя приходить к нам снова, официанты осуществляют прием информации от клиента (его пожелания и рекомендации) к администратору, который принимает во внимание любые сведения относительно данного гостя.

                 2) периодическое обновление меню

                 Меню  ресторана является полноправным маркетинговым  средством. Оно отражает стратегию позиционирования ресторана, его имидж, предоставляет необходимую информацию, а также служит средством убеждающей продажи. Эффективным будет периодическое обновление меню, что позволит сохранить интерес гостей к ресторану.

                 3) привлечение и удержание постоянных клиентов

                 В ресторане практикуется система  дисконтных карт, а также занесение  и хранение информации о постоянных клиентах (например, день рождения). Это  дает клиенту определенную скидку, как постоянному гостю, а ресторан получает возможность использовать полезную для себя информацию (например, десерт или вино в подарок к дню рождения). Ресторан заранее предупреждает своих постоянных клиентов о новом мероприятии или дегустации нового блюда в честь какого-либо праздника.

                 4) формирование положительного имиджа предприятия

                 Ресторан  упорно работает над проблемой создания фирменного стиля, который бы полностью  отражал всю сущность ресторана  греческой кухни. Безусловно, завязываются благоприятные отношения со средствами массовой информации, которые освещают деятельность предприятия и формируют мнение потребителей. Участие в Международных и городских выставках общественного питания позволяет заявить о себе, как о солидном предприятии, и дает возможность привлечь к себе интерес потенциальных клиентов и партнеров.

              • 4.5. Маркетинговая стратегия.

                   Для определения маркетинговой стратегии  ресторана «Бонсай» будем использовать матрицу «Продукт рынок». Так как предприятие выступает на новый рынок с уже существующим там аналогичным продуктом, то нужна стратегия развития, т.е. освоение новых рынков сбыта, поиск своих клиентов. Безусловно, что ресторан будет использовать дифференцированный маркетинг, рассчитанный на определенный сегмент рынка.

                   Стратегия интенсивного проникновения и распределения  своей продукции - будет использоваться по средствам широкомасштабной рекламной акции.

                   Продуктово-рыночная стратегия - улучшение качества продукции, создание привлекательных блюд по внешнему виду и по вкусу.

                   Конкурентная  стратегия будет использоваться рестораном, т.к. существует много предприятий  общественного питания, которые  создают жесткую конкуренцию  на рынке. Необходимо привлечь клиентов именно уникальностью интерьера, высоким  качеством обслуживания, оригинальностью шоу-программ, широким ассортиментом и т.д., чтобы при выборе человек не колебался в какой японский ресторан ему пойти. 
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               

                   

            •                         5. Производственный план
              •  

                   Производственная  программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов греческий кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.

                   Формирование  производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике с учетом следующих факторов:

                   1.   продолжение активной работы  с поставщиками сырья, полуфабрикатов  и готовой продукции,

                   2.   возрастание спроса в связи  с постоянной информированностью  потенциальных потребителей.

                   3.   усиление рекламных работ. 4. расширение  ассортимента дополнительных услуг,

                   4.  увеличение виновой карты ресторана,

                   5.   смена меню каждые полгода,

                   6.  разработка бизнес-ланча по цене, наиболее приемлемой для клиентов, чтобы

                   обеспечить  посещаемость ресторана в дневное  время.

                   Подготовительный  период включал в себя следующие  работы: регистрацию предприятия  организацию юридического сопровождения  проекта и производства, привлечение финансовых ресурсов, заключение договора на приобретение основного оборудования, разработка нормативно-технической документации, проведение испытания оборудования, получение лицензии на производственную деятельность, заключение договора на аренду производственных, складских и торговых помещений, заключение договора на закупку отечественного и импортного сырья, проведение работ по изучению рынка сбыта, укомплектование штага предприятия необходимыми специалистами и рабочими.

                   После завершения вышеперечисленных работ ресторан начал свою деятельность и стал выходить на рынок с учетом того, что в течение первого года достигнуть планируемой мощности выпуска продукции. При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет  190 человек в день, во второй – 200 человек, в третий – 200 человек.

                   На  предприятии «Бонсай» существует метод прогнозирования сбыта, который является методом стандартного распределения вероятностей, связанных со средней посещаемостью ресторана в день. Экспериментальным путем определяются три вида прогнозов: оптимистический, вероятностный, пессимистический, а затем рассчитывается ожидаемый результат по следующей формуле: 

                   Ожид.рез-т. = (ОП + 4B + П) / 6

                   Ожид.рез-т.= (70866,10+4*61033,47+52039,06)/6=61173,17 тыс. руб.

                     При этом рассчитывают стандартное  отклонение: СО=(ОП-П)/6.

                   СО =(70866,10-52039,06)/6=3137,83 тыс. руб.

              Рассчитаем  арендную плату.

                   Апл= 437*5000=2185 тыс. руб. в год.

                   В месяц арендная плата составляет 100,62 тыс. руб., а за год примерно арендная плата составляет 2185 тыс. руб.

                          Для успешной работы предприятия  «Сакура» необходимы основные производственные фонды на сумму тыс. руб. на первый год (таблица № 5/1). 

                                                                                                                                        Таблица № 5/1

            •      
            • Основные  фонды.
              •  
              № Основные  фонды 1 план. год, тыс.руб. 2 план. год, тыс.руб. 3 план. год, тыс.руб.
              1 Здание аренда Аренда аренда
              2 Оборудование: технологическое 240 240 260
                тепловое 850 850 850
                холодильное 900 900 900
                торговое 150 150 170
                весоизмерительное 150 150 150
                световое 90 90 90
                компьютерное 110 110 120
                уборочное 60 60 60
              3 Сантехника 160 160 160
              4 Оборудование  для перемещения грузов 80 80 85
              5 Кухонная посуда 150 150 150
              6 Кухонный инвентарь 90 100 100
              7 Специализированная  тара 40 42 44
              8 Столовая посуда 60 55 50
              9 Столовые приборы 50 48 46
              10 Мебель: диваны 60 60 60
                стулья 100 110 110
                столы 120 130 130
                кресло 60 60 70
                шкафы 120 120 120
              ИТОГО   3640 3665 3725

                   Из  таблицы № 5/1 видно, что стоимость  оборотных фондов за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 25 тыс. руб., а на третий год повысилась на 60 тыс. руб. по сравнению со вторым годом, достигнув уровня   3725 тыс.руб.

                          Абсолютная   величина  амортизационных  отчислений  определяется  на  основе действующих норм амортизация по каждому элементу основных фондов. 
               
               

                                                                                                                                        Таблица № 5/2

                   
            • Абсолютная  величина амортизационных  отчислений основных производственных фондов в течение трех лет.
              •      
            • .
              •  
              № Основные  фонды Норма амортизации 1 план. год, тыс.руб. 2 план. год, тыс.руб. 3 план. год, тыс.руб. Сумма
              1 Здание          
              2 Оборудование: технологическое 20% 48 48 52 148
                тепловое 14% 119 119 119 357
                холодильное 14% 126 126 126 378
                торговое 14% 21 21 23,8 65,8
                весоизмерительное 20% 30 30 30 90
                световое 10% 9 9 9 27
                компьютерное 35% 38,5 38,5 42 119
                уборочное 20% 12 12 12 36
              3 Сантехника 10% 16 16 16 48
              4 Оборудование  для перемещения грузов 18% 14,4 14,4 15,3 44,1
              5 Кухонная посуда 25% 37,5 37,5 37,5 112,5
              6 Кухонный инвентарь 25% 22,5 25 25 72,5
              7 Специализированная  тара 10% 4 4,2 4,4 12,6
              8 Столовая посуда 25% 15 13,75 12,5 41,25
              9 Столовые приборы 25% 12,5 12 11,5 36
              10 Мебель: диваны 14,30% 65,78 68,64 70,07 204,49
                стулья
                столы
                кресло
                шкафы
              ИТОГО     591,18 595 606,07  
               

                   В таблице №5/2 приведены амортизационные  отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы  видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на  3,81 тыс. руб. и ниже чем за третий год – на 11,08 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет.

                   Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент на сумму свыше 3200тыс, руб. составляет 0.5%.

                   Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N),

                   Где: Остр - страховые отчисления за период (руб.),

                   Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.),

                   К - количество месяцев в периоде,

                   N - количество месяцев, в течение  которых выплачивается оговоренная  сумма.

                   Сим = 3250 тыс. руб.

                   Отсюда:

                   Остр =0,5*3250*12/(100*12)=16,3 тыс. руб.

                   Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств. Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме. Премия по итогам работы не планируется. Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия. 

              Таблица № 5/3

              Потребность в персонале  и з/п
              № Категории работников Кол-во Оклад Затраты 2011 Кол-во Затраты 2012 Кол-во Затраты 2013
              1 Директор 1 25 300,0 1 330,0 1 363,0
              2 Бухгалтер 1 20 240,0 1 264,0 1 290,4
              3 Администратор 2 16,25 390,0 2 429,0 2 471,9
              4 Официанты 4 10 480,0 4 528,0 4 580,8
              5 Бармен 2 11 264,0 2 290,4 2 319,4
              6 Шеф-повар 1 22,5 270,0 1 297,0 1 326,7
              7 Повар 5 12 720,0 5 792,0 5 871,2
              8 Охрана 3 15 540,0 3 594,0 3 653,4
              9 Вспомогательные 6 8 576,0 6 633,6 6 697,0
                Итого: 25   3 780,0 25 4 158,0 25 4 573,8
               

                   В таблице №5/3 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников. По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут в среднем на 400  тыс. руб.

                         Затраты на оплату труда по предприятию за 1 год составят  3 780   тыс. руб. Единый социальный налог начисляется по ставке 34% и + 0.2 страхов от несчастных случаев.

                        Затраты на оплату труда по  предприятию за 2 год составят  4 158тыс. руб.

                        Затраты на оплату труда по предприятию за 3 год составят  4 573,8 тыс. руб.

                        Для выпуска продукции потребуется сырья и материалов на сумму 15 775,7тыс. руб. Средний заказ в день на одного человека составляет1050  руб., из этого примерно 230 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 115 руб. на покупную продукцию. В первый год посещаемость ресторана в день составляет   190  человек, во второй год - 200 человек, в третий - 210 человек. В среднем берется 361 день в году.

                    • Таблица № 5/4
                   
                  Оборотные средства
                  № Наименование ресурсов 2011 2012 2013
                  1 Сырье, полуфабрикаты 15 775,7 18 100,0 20 468,7
                  2 Покупная продукция 7 887,9 9 050,0 10 234,4
                  3 Электроэнергия 30,0 34,0 38,0
                  4 Сан.спец.одежда и  форма 20,0 20,0 25,0
                  5 Моющие и дезинфицирующие  средства 16,0 18,0 18,0
                  6 Бумага и бумажные изделия 17,5 25,0 26,0
                  7 Хоз.инвентарь 8,0 8,0 8,0
                  8 Вода 10,0 12,0 14,0
                  9 Цветы и растения 40,0 15,0 15,0
                    Итого: 23 805,1 27 282,0 30 847,1
                   

                       По  таблице №5/4 видно, что стоимость  оборотных средств ресторана  «Бонсай» с каждым годом растет, так, например, на второй год она вырастет на 3477 тыс. руб., а на третий год она составит 30847 тыс. руб., что на 3565 тыс. руб. больше, чем за второй год.

                       Полная  себестоимость выпуска продукции  предприятием «Бонсай» по элементам  экономических затрат приведена в следующей таблице. 
                   
                   

                       Таблица №5/5 
                   

                  Калькуляция с.с продукции
                  № Наименование элементов  затрат 2011 2012 2013
                    Постоянные  затраты
                  1 Зар.плата 3780,00 4158,00 4573,80
                  2 Отчисления в  соц. Фонды 1285,20 1413,72 1555,09
                  3 Амартизация 591,18 594,99 606,07
                  4 Страховые взносы 16,25 16,35 16,68
                  5 Расходы на рекламу  и маркетинг 3061,67 3551,31 4089,21
                  6 Арендная плата 2185,00 2185,00 2185,00
                      10919,30 11919,37 13025,85
                    Переменные  затраты
                  7 Сырье, полуфабрикаты 15775,70 18100,00 20468,70
                  8 Покупная продукция 7887,85 9050,00 10234,35
                  9 Электроэнергия 30,00 34,00 38,00
                  10 Вода 10,00 12,00 14,00
                  11 Бумага и бумажные изделия 17,50 25,00 26,00
                  12 Сан.спец.одежда и  форма 20,00 20,00 25,00
                  13 Моющие и дезинфицирующие  средства 16,00 18,00 18,00
                  14 Хоз.инвентарь 8,00 8,00 8,00
                  15 Цветы и растения 40,00 15,00 15,00
                      23805,05 27282,00 30847,05
                    Итого: 34724,35 39201,37 43872,90
                   

                       В таблице №5/5 проведена калькуляция  себестоимости продукции за 1-ый год, которая к концу года составит 34724,35 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 10919,30 тыс. руб., переменных –   23805.05 тыс. руб.

                       за 2-й год, которая к концу года составит 39201,37 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит11919,37 тыс. руб., переменных –27282,00тыс. руб.

                       за 3-й год, которая к концу года составит 43872,9тыс. руб. Себестоимость  постоянных затрат составит 13025,85 тыс. руб., переменных –30847,05 тыс. руб.

                            

                  Процентное  соотношение постоянных и переменных затрат:

                       За  первый год – постоянные затраты составят  31,4%

                         следовательно, переменные – 68,6 %

                             За второй год постоянные затраты  составят 30,4%

                       переменные  – 69,6%

                       За  третий год – постоянные затраты  составят 29,6%

                              переменные – 70,4%

                  Таблица №5/6

                        • План  производства.
                       
                       
                      2011 2012 2013
                      Месяц Объем "+" Квартал Объем "+"
                      I 5 241,1   I 17 618,6    
                      II 9 805,9 4 564,8
                      III 15 047,0 5 241,1
                      IV 20 119,1 5 072,0 II 35 237,3 17 618,6
                      V 25 360,2 5 241,1
                      VI 30 263,1 4 903,0
                      VII 35 504,2 5 241,1 III 53 051,7 17 814,4
                      VIII 40 576,3 5 072,0
                      IX 45 648,3 5 072,0
                      X 50 720,3 5 072,0 IV 70 866,1 17 814,4
                      XI 55 792,4 5 072,0
                      XII 61 033,5 5 241,1
                      Итого: 61 033,5     70 866,1   81 624,2
                       
                       
                       

                           Расчет  себестоимости на единицу продукции  за год .

                           Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ / ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ.

                           За  первый год: Сед. пр.= 34724,35/68590= 0,51 тыс. руб.

                           За  второй год: Сед.пр.= 39201,37/72400= 0,54тыс. руб.

                           За  третий год: Сед.пр.= 43872,90/75810= 0,58тыс. руб. 
                       
                       
                       

                           Определение валовой прибыли.

                           Рассчитывается  по формуле П=V-С, где V – объем реализованной продукции, С – полная себестоимость.

                           1 год: П= 61033,47 – 34724,35= 26309,12 тыс. руб.

                           2 год: П= 70866,10 – 39201,37 = 31664,74 тыс. руб.

                           3 год: П= 81624,24 – 43872,90= 37751,34 тыс. руб. 

                           Рентабельность  выпуска продукции:

                           Р=П/С*100%, где П – прибыль, С – полная себестоимость.

                           1 год: Р= 26309,12 /34724,35*100%= 75,8%

                           2 год: Р= 31664,74 /39201,37 *100%= 80.,8%

                           3 год: Р= 37751,34 /43872,90*100%= 86,0% 

                           Фондоотдачу рассчитаем по формуле:

                           Фо = Рп / Фосн,

                             Где: Фо - фондоотдача, Фосн - стоимость  основных производственных фондов, Рп - стоимость реализованной продукции.  Тогда:

                           Фо= 61033,47 /3640= 16,8 руб.

                           Отсюда  фондоемкость составит:

                           Фе = 1 / Фо,

                             Тогда:

                           Фе= 1/16,8= 0,06 руб.

                           Достигнутая фондоемкость за период показывает, что  основные производственные фонды использовались достаточно эффективно, для выпуска 1 рубля продукции затрачено 0,06 руб. основных фондов.

                           Определим фондовооруженность:

                           Фр = Фосн / Чср,

                           Где: Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Чср - среднесписочная численность  рабочих. Тогда:

                           Фр = 3640/21= 173,3 тыс. руб.

                           Определим чистую прибыль:

                           Пчист = П - Н,

                           Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению, П - валовая прибыль, Н- налоги.

                           Определим чистую прибыль за 1 год:

                           НДС = 9310,19 тыс. руб.

                                  Прочие налоги, включая налог  на прибыль, составляют 5261,82 тыс. руб.

                        Тогда:

                           Чистая  прибыль составит:

                           Пчист = 21047,30тыс. руб.

                           Определим чистую прибыль за 2 год:

                           НДС = 10810,08тыс. руб.

                           Прочие  налоги = 6332,95 тыс. руб.

                           Пчист.= 25331,79тыс. руб.

                           Определим чистую прибыль за 3 год:

                           НДС = 12451,16тыс. руб.

                           Прочие  налоги = 7550,27тыс. руб.

                           Пчист = 30201,07тыс. руб. 
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                                                6. Организационный план

                       

                           Ресторан  «Сакура» основан в 2008 г., является закрытым акционерным обществом. Учредителями являются физические лица –граждане РФ: 2 человека. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.

                           На  предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство  рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах. 

                           Схема построения организационной  структуры ресторана: 
                       

                             

                             

                             

                              

                           

                           

                           

                           

                           

                             

                           

                           

                           

                           

                           

                       

                             

                           

                             
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                           Процесс управления рестораном представляет собой  совокупность взаимосвязей и 

                      действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

                           Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации  предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности:

                           1. директор (главный менеджер) - необходимо  высшее образование, опыт работы  в ресторанном бизнесе не менее  10 лет, причем 4 года из них на  должности менеджера, должен обладать  большими организаторскими способностями  и предприимчивостью.

                           2. бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

                           3. Шеф-повар - необходимо высшее  образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.

                           4. Администратор - необходимо высшее  образование по специальности,  обязательный опыт работы в  ресторане, знание работы официантов  и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями

                           Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.

                           Директор  осуществляет руководство работой  ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой  предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

                           Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

                           Шеф-повар  контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью  ресторана.

                           Администратор руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиков, охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие  проблемы с посетителями.

                           В ресторане существуют также должности:

                           1. повар. Он подает заявки на  необходимые продукты (сырье) в  соответствии с меню заведующему  производством, во время работы  принимает заявки от официантов  и выполняет их.

                           2. официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает па столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.

                           3. гардеробщик. Он принимает верхнюю  одежду от клиентов и выдает  ее.

                           4. уборщица. Она осуществляет уборку  помещений, вынос грязной посуды  и смену пепельниц в залах,  подаст заявки на необходимые  принадлежности для уборки помещении  метрдотелю.

                           5. охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

                           6. бармен. Он осуществляет приготовление  безалкогольных коктейлей и продажу  всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.

                           7. мойщики столовой посуды.

                           Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности подсобного кухонного рабочего, гардеробщика, уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием греческой кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д.

                           Каждый  официант должен обладать необходимой  общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать  нормы этикета, правила поведения  за столом.

                           Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем. 

                           Рассчитаем  производительность (выработку) на одного работника:

                           Она измеряется сопоставлением результатов  труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.

                           В1 = vпр.пр. / Очисл = 61033,47/25 = 2441,34 тыс. руб.

                           Определим выработку на одного работника основного  производства:

                           В2 =Vпр.пр. / Ч-ть осн.пер.= 61033,47/8 = 7629,18 тыс. руб. 
                       

                             Представим это  в виде таблицы:

                           Таблица № 6/2 
                       

                      Годы Выручка, тыс.руб. Общая численность Численность основного персонала Выроботка В1, тыс.руб. Выроботка В2, тыс.руб.
                      2011 61033,47 25 8 2441,34 7629,18
                      2012 70866,10 25 8 2834,64 8858,26
                      2013 81624,24 25 8 3264,97 10203,03
                       
                       

                            В ресторане применяется повременная  форма оплаты труда. Для управленческого  персонала используется повременно-премиальная  форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата.

                           Методы  стимулирования:

                           - заработная плата сопоставлена  и конкурентно способна с оплатой  труда в аналогичных ресторанах  г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты.

                           - система внутрифирменных льгот  работнику ресторана: это обеспечение  питанием сотрудника в течение  рабочего дня. Оплата больничных  листов, страхование здоровья.

                           - нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов.

                           - два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению.

                           - создание в ресторане благоприятной  социальной атмосферы, устранение  статусных, административных, психологических  барьеров, а также моральное поощрение  работников.

                           - продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и  повышения квалификации.

                           Оценка  деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах  руководителя, широте взгляда на выполняемую  работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией. 
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                             
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                           Таблица № 8/2

                      План  доходов и расходов на 2-ой и 3-ий год . 
                       

                      № Показатели I II III IV 2013
                      1 Общий объем реализации 17 618,60 35 237,30 53 051,70 70 866,10 81 624,24
                      2 Полная с/с 9 755,13 19 510,25 29 351,81 39 201,37 43 872,90
                      3 Условно-постоянные затраты  
                        -З/П 1 039,50 2 079,00 3 118,50 4 158,00 4 573,80
                      отчисления  в соц.фонды 353,43 706,86 1 060,29 1 413,72 1 555,09
                      -Амартизация 147,93 295,85 445,42 594,99 606,07
                      -Арендная  плата 546,25 1 092,50 1 638,75 2 185,00 2 185,00
                      -Страховые  взносы 4,09 8,18 12,26 16,35 16,68
                      -Реклама  и маркетинг 880,93 1 761,86 2 652,58 3 551,31 4 089,21
                      4 Условно-переменные затраты  
                        -Сырье, полуфабрикаты 4 500,00 9 000,00 13 550,00 18 100,00 20 468,70
                        -Покупная продукция 2 250,00 4 500,00 6 775,00 9 050,00 10 234,35
                        -Электроэнергия 8,50 17,00 25,50 34,00 38,00
                        -Вода 3,00 6,00 9,00 12,00 14,00
                        -Бумага и бумажные изделия 6,25 12,50 18,75 25,00 26,00
                        -Сан.спец.одежда  и форма 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
                        -Моющие и дезинфицирующие  средства 4,50 9,00 13,50 18,00 18,00
                        -Хоз.инвентарь 2,00 4,00 6,00 8,00 8,00
                        -Цветы и растения 3,75 7,50 11,25 15,00 15,00
                      5 Валовая прибыль 7 863,47 15 727,05 23 699,89 31 664,74 37 751,34
                      6 Налоги          
                        -НДС 2 687,59 5 375,18 8 092,63 10 810,08 12 451,16
                        -Прибыль 1 572,69 3 145,41 4 739,98 6 332,95 7 550,27
                      7 Чистая прибыль 6 290,78 12 581,64 18 959,91 25 331,79 30 201,07
                       
                       

                           В данной таблице №8/2 приведен план расходов и доходов ресторана «Бонсай» на 2-й и 3-ий год. Сравнивая данные таблицы №8/2 с таблицей №8/1, видно, что чистая прибыль значительно возрастет к концу третьего года. План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2011 - 2013 годов предприятие  будет получать устойчивую прибыль. 
                       
                       

                           Таблица № 8/3 

                           Баланс  доходов и расходов на конец первого  года. 
                       

                        № Показатели Расход Доход
                        1 Валовая прибыль   26 309,12
                        2 З/П 3 780,00  
                        3 отчисления в  соц.фонды 1 285,20  
                        4 Амартизация 591,18  
                        5 Арендная плата 2 185,00  
                        6 Страховые отчисления 16,25  
                        7 Реклама 3 061,67  
                        8 Сырье и полуфабрикаты 15 775,70  
                        9 Покупная продукция 7 887,85  
                        10 Электроэнергия 30,00  
                        11 Вода 10,00  
                        12 Налоги 5 261,82  
                        13 Бумага и бумажные изделия 17,50  
                        14 Сан.спец.одежда и  форма 20,00  
                        15 Моющие и дезинфицирующие  средства 16,00  
                        16 Хоз.инвентарь 8,00  
                        17 Цветы и растения 40,00  
                        18 Затраты на производство   34 724,35
                        19 Премии 5 261,82  
                        20 Выплаты учередителям 5 261,82  
                        21 Фонд накопления 10 523,65  
                          Итого: 61 033,47 61 033,47
                       
                       

                      Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле:

                           Vкр. = Уп / (Ц - Упер),

                           Где: Vкр - критический объем производства,

                           Уп - условно-постоянные затраты, Ц- цена единицы  продукции (без НДС),

                           Упер - условно-переменные затраты на единицу  продукции.

                           Тогда:

                           Vкр= 10919,3/(889,8-23805,05/68590) = 12,27 заказов.

                                
                       
                       
                       

                                                                                                                                                Таблица № 8/4 

                           Финансовый  план. Баланс доходов  и расходов на конец  второго года. 
                       

                        № Показатели Расход Доход
                        1 Валовая прибыль   31 664,74
                        2 З/П 4 158,00  
                        3 отчисления в соц.фонды 1 413,72  
                        4 Амартизация 594,99  
                        5 Арендная плата 2 185,00  
                        6 Страховые отчисления 16,35  
                        7 Реклама 3 551,31  
                        8 Сырье и полуфабрикаты 18 100,00  
                        9 Покупная продукция 9 050,00  
                        10 Электроэнергия 34,00  
                        11 Вода 12,00  
                        12 Налоги 6 332,95  
                        13 Бумага и бумажные изделия 25,00  
                        14 Сан.спец.одежда и  форма 20,00  
                        15 Моющие и дезинфицирующие  средства 18,00  
                        16 Хоз.инвентарь 8,00  
                        17 Цветы и растения 15,00  
                        18 Затраты на производство   39 201,37
                        19 Премии 6 332,95  
                        20 Выплаты учередителям 6 332,95  
                        21 Фонд накопления 12 665,89  
                          Итого: 70 866,10 70 866,10
                       
                       

                           Определим критический объем производства:

                           Vкр = 11919,37/(978,8-27282/72400) = 12,18 заказов. 
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                           Таблица № 8/5 

                           Финансовый  план. Баланс доходов  и расходов на конец третьего года. 
                       

                        № Показатели Расход Доход
                        1 Валовая прибыль   37 751,34
                        2 З/П 4 573,80  
                        3 отчисления в  соц.фонды 1 555,09  
                        4 Амартизация 606,07  
                        5 Арендная плата 2 185,00  
                        6 Страховые отчисления 16,68  
                        7 Реклама 4 089,21  
                        8 Сырье и полуфабрикаты 20 468,70  
                        9 Покупная продукция 10 234,35  
                        10 Электроэнергия 38,00  
                        11 Вода 14,00  
                        12 Налоги 7 550,27  
                        13 Бумага и бумажные изделия 26,00  
                        14 Сан.спец.одежда и  форма 25,00  
                        15 Моющие и дезинфицирующие  средства 18,00  
                        16 Хоз.инвентарь 8,00  
                        17 Цветы и растения 15,00  
                        18 Затраты на производство   43 872,90
                        19 Премии 7 550,27  
                        20 Выплаты учередителям 7 550,27  
                        21 Фонд накопления 15 100,54  
                          Итого: 81 624,24 81 624,24
                       
                       

                           Определим критический объем производства:

                                  Vкр= 13025,85/(1076.6-30847,05/75810) = 12,10 заказов   
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                                                    

                                                     8. Оценка риска и страхование

                       
                       
                       

                           В условиях рыночных отношений, при наличии  жесткой конкуренции и возникновении  порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская деятельность невозможна без рисков. Задача, стоящая перед маркетинговой службой предприятия, состоит в том, чтобы в рамках основной хозяйственной деятельности минимизировать предпринимательские риски. Руководитель после оценки рисков приходит к принятию решений о том, какие риски следует покрывать страхованием в государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие можно минимизировать путем принятия грамотных управленческих решений. Руководитель должен управлять предприятием так, чтобы избегать излишних, непредвиденных рисков.

                           Риск, страхуемый в страховой компании «ИнГосСтрах»:

                           Руководство ресторана решило застраховать дорогостоящее  имущество предприятия от непредвиденных случаев поломки, не связанных с гарантийным обслуживанием. 

                           А что касается снижения рисков без  привлечения страховой компании, когда вероятность убытков или  ущерба крайне мала, или стоимость  рискового имущества относительно не велика по сравнению с общими финансовыми показателями всего дела, то на предприятии формируется резервный фонд, обеспечивающий покрытие части убытков, которые возникают в результате деятельности ресторана. 

                           Потенциальные риски ЗАО «Сакура» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.  

                           Производственные  риски связаны различными направлениями  в производственном процессе или  в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем заключения этих договоров.  

                           Коммерческие  риски связаны с реализацией  продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.д.). Мерами по снижению коммерческих рисков являются систематическое изучение конъюнктуры рынка, рациональная ценовая политика, реклама и т. д. 

                           Финансовые  риски вызываются инфляционными  процессами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии.

                           Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски, обусловленные, непредвиденными  обстоятельствами (стихийные бедствия и т.д.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности, а также частичного страхования в компании «ИнГосСтрах». 
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                      9. Заключение 

                           Предложенный  бизнес-план дает возможность потенциальным партнерам по бизнесу получить ответы на вопросы о деятельности предприятия как вероятного делового партнера и оценить надежность и привлекательные стороны делового сотрудничества; акционерам иметь объективную информацию о деятельности ресторана, реально оценить итоги и планы развития. 

                           В рамках данной работы была проанализирована деятельность ресторана «Сакура». Была дана общая характеристика этого  предприятия, описана его организационная  структура. Проведен анализ основных технико-экономических  показателей деятельности ресторана и установлена их положительная динамика. Кроме этого в работе проведен анализ объемов реализуемых услуг, указана их положительная динамика, а также проанализирована рентабельность данного вида деятельности.  

                           Учитывая  все рассчитанные показателя, у данного ресторана хорошие перспективы, при условии правильного подхода к вопросу контроля производственных и финансовых процессов. 
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

                      Список использованной литературы 
                       

                      1. Чернек В.З., Чернек А.В., Довдиенко И.В. «Бизнес-планирование», учебно-практическое пособие, Издательство: РДЛ, 2004 г. 

                      2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия», уч. пособие, Финансы и статистика, Инфра-М, 2009 г. 

                      3. Фатхутдинов Р.А. «Инновационный менеджмент», учебник 6 изд, М. ЗАО «Бизнес школа», Питер, 2008 г. 
                       

                      4. Палих А. С. «Бизнес-план или как организовать собственный бизнес» М, Ось-89, 2008 г. 

                      5. Сборник бизнес-планов с памятками и рекомендациями, изд. 3 дополненное и переработанное под. ред. док. эк. Наук Попова В.М., Кнорус 2004 

                      6. Зайцев Н.Л. «Экономика промышленного предприятия» учебник,  ИНФРА-М, 2011 
                       

                      7. Рейтберк Б.А., Фатхутдинов Р.А. «Управление экономикой», учебник, М. ЗАО «Бизнес     школа», Интел- Синтез, 1999;

Информация о работе Бизнес план организации ЗАО «Сакура»