Управление решениями

Содержание:

 

Введение.

1.Роль руководителя в принятии  решений.

1.1 Ключевая роль руководителя.

1.2 Поведенческие особенности руководителей.

2.Нормативные и дескриптивные  модели принятия решения.

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Понятие «решение» в современной  жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение»  заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному  направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно  трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью  определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или  устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его  характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества  альтернативных вариантов: если  нет альтернатив, то нет выбора  и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор  не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта  ПР при выборе решения, так как ПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается поиск и  нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя.

Высокая значимость управленческих решений  предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние  на все функции управления в любой  организации. Современная наука  об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления  организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей  основе может быть объяснено именно в контексте управленческого  решения. Эффективное управленческое решение — это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Роль  руководителя в принятии решений.

В принятии решений  руководитель выполняет основную роль. Он принимает  решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно  выделить следующие основные функции  руководителя. Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки  решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая  их работу требуемыми ресурсами, определяя  сроки принятия решения, контролируя  их работу. Во-вторых, руководитель выдвигает  задачу для решения, участвует в  ее конкретизации и выборе оценочных  критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно  сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы. В-третьих, он выполняет сложную  работу по самому принятию решения. В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения. В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения.

1.1 Ключевая роль руководителя.

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений  и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие  обратной связи с персоналом  и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей,  организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение  к нанятому персоналу и организация  совместной работы с целью  разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и  система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение  конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения  руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это  факторы взаимодействия человека и  процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в  процессе разработки решений. Коллегиальные  и коллективные решения более  эффективны, нежели индивидуальные, поэтому  руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей  организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это  передача прав и ответственности  от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения  принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту  рассматриваются трудности, которые  возникают у руководителей при  делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я  это сделаю лучше». Но если  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать  свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным. 

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность  на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения  и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут  сделать процесс делегирования  полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

1.2 Поведенческие особенности руководителей.

Поведенческие особенности руководителей  включают:

1) Используемые руководителем методы  оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение  в организации проблем или  критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую  работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов  организации. 

5) Критерии, по которым руководитель  определяет уровень вознаграждения  и статус работника 

6) Критерии, которые использует  руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении  работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных  через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая  от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические  действия. Это основной механизм закрепления  основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства  характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства  характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или  руководителей среднего, нижнего  звеньев управления в принятии стратегически  важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а  во втором о коллегиальных. Демократический  стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для  таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства  характеризуется определенным уровнем  возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может  развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный  стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного  ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства  находятся в тесной взаимосвязи  со структурным построением организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Нормативные  и дескриптивные модели принятия  решения.

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые

называют моделями принятия решений, к ним относят следующие

виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная),

модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений,

модель «мусорной корзины» и  др.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном

позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения

поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения,

где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными.

Независимые переменные в таких  моделях представляют собой параметры

действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми

переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют  следующий вид:

E=f(a,b,c)

где E – анализируемая ожидаемая  переменная; a, b, c – независимые

переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих

свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений  основывается на

экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению  известных и согласованных целей.

Проблемы определены и точно  сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой

информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные

последствия;

3. известны критерии оценки альтернатив.  ЛПР выбирает вариант,

который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально  и логически подходит к оценке

вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом

соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к

рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во

многом связана с появлением различных количественных методов принятия

решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы

включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек

безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели

операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и