Управление персоналом на предприятии находящимся в кризисе

1.1.2. Организационные структуры управления персоналом

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед предприятием целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности управления, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны отношениями сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Главным становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен ориентировать их на стоящие перед предприятием проблемы, ранжируя эти проблемы по значимости, направлять усилия персонала, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их внимание на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и поддержание особых структур — команд.

Команда — это тщательно  сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, а также новых служб. Подобный коллектив состоит из специалистов разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как главная нагрузка каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту его основной работы с сотрудника снимаются. Однако он не теряет связь со своим подразделением.

Все члены рабочей  группы принимают непосредственное участие в создании новой службы, помогают подбирать специалистов, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и пр., т.е. выполняют функции отдельного подразделения. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Важно, чтобы вновь  созданный коллектив с самого начала располагал немалым опытом, а его участники представляли себе специфику и конкретные условия работы. За счет взаимодействия коллектива нового образования с сотрудниками остальных подразделений любую задачу удается решить быстрее и качественнее. Так, команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые возникающие изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спокоен и уверен в будущем предприятия.

Еще один резерв управления персоналом — делегирование обязанностей, который в большинстве случаев задействован слабо. Он означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряженность труда, расширить возможности для успеха команды в целом, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно сократить период, необходимый для своевременной реакции на возмущающие факторы деятельности.

Для обеспечения хороших  результатов при делегировании полномочий требуется конкретизировать задания. Каждый сотрудник обязан хорошо представлять себе существо и детали текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой. Менеджеру целесообразно планировать для каждого сотрудника достижение конкретных результатов в установленные периоды времени.

Важный фактор успеха делегирования обязанностей — предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. Менеджер должен учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять себе предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания при соответствующем вознаграждении.

Весьма полезен зарубежный опыт последовательного внедрения  нововведений в организационные структуры предприятий, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление на предприятиях строилось строго по вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узких специалистов, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, стояли на верху иерархической пирамиды. Подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании. Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса изменили ситуацию. В новых условиях необходимо стало сконцентрировать внимание каждого работника на бизнесе предприятия как единой системе, в которой нет строгого разграничения обязанностей между службами. В настоящее время многие предприятия по-новому подходят к организации своей структуры: упразднены многие уровни управления, а на оставшихся уровнях сотрудники наделены большей ответственностью. Сокращения штата предприятия оказалось недостаточно для кардинальной перестройки его деятельности, поэтому передовые фирмы отказываются от прежней вертикальной организационной модели, переходя на горизонтальную.

Некоторые специалисты  в качестве альтернативы, популярной среди российских руководителей, антикризисной мере — сокращению персонала предлагают трансформировать подход к бизнесу. Добиться успеха можно только в случае четких целенаправленных действий при использовании соответствующих технологий. Например, трансформация в другой вид коллектива, преследующего достижение определенной цели.

Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления  функциональных и штабных звеньев. Служащие должны совместно работать над решением глобальных вопросов. При такой организационной структуре есть всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность предприятия кардинально меняется. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей для каждого из них выступает полное удовлетворение нужд потребителя.

Для большей части  предприятий переход на новую  организационную структуру ведет к трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В отличие от вертикальной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов предприятия, позволяет быстрее приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка. Совместная работа представителей разных служб позволяет устранить потери времени из-за отсутствия взаимопонимания или каких-нибудь недоразумений.

Радикальные перемены в  содержании труда ведут к существенным изменениям в штатной структуре предприятия, характере продвижения сотрудников по службе, определении и реализации стоящих передними индивидуальных задач.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов  организационных построений. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более «плоской». Сотрудники заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, поскольку это прямо отражается на получаемой предприятием прибыли. Кроме того, теперь сотрудники действуют «в одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива и в то же время учитывается вклад каждого в конечный результат. Главный менеджер организует и контролирует всю работу, а также занимается перспективным планированием. Это позволяет ему соотносить деятельность каждого подразделения со стратегическими интересами предприятия в целом.

Перестраивать иерархическую  структуру в российских организациях достаточно сложно. Необходимо менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся получать твердую заработную плату независимо от результатов деятельности организации. Нужно разрабатывать и вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обязанности сотрудников и характер взаимосвязей между ними, привнося новые идеи и проверяя их на практике. На менеджеров, проводящих перестройку, возлагается колоссальная нагрузка, поскольку необходимо не только думать, как что-то изменить, но и обеспечивать текущую работу, продолжающуюся в условиях, когда старая система уже не действует, а новая еще не до конца опробована.

Результатом новых организационных  преобразований может стать рост оборота предприятия при неизменной ценовой политике и соответственно увеличение прибыли. Сотрудники привыкают работать совместно, усиливается заинтересованность каждого в результатах своего труда, растут объемы работ, выполняемых на базе горизонтальных отношений.

1.1.3. Кадровые проблемы российских предприятий

Что же показывает анализ кадрового потенциала российских предприятий с точки зрения конкурентоспособности на международном и национальном рынках? Результаты анализа позволяют выделить несколько основных проблем.

Прежде всего к ним  можно отнести низкий профессионально-квалификационный уровень большинства россиян  — он не дотягивает до международных  требований.

То, что существует дефицит и дороговизна персонала - это полбеды. Беда в том, что, найдя специалиста, зачастую задорого, компания далеко не всегда гарантирует себе адекватную отдачу. Гонка оплаты труда и компенсаций менеджеров сейчас достигла апогея. Эффективность сотрудников не соответствует их стоимости, считают в компании Dynargie, специализирующейся на развитии персонала.

«Мы ощущаем дикое  подорожание специалистов по всей вертикали. При этом квалификация остается низкой, специальное образование отсутствует. Грамотных менеджеров среднего звена найти практически невозможно», - свидетельствует генеральный директор Московского ювелирного завода (МЮЗ) Денис Адамский.

Уровень образования  специалистов падает (это замечают и журналисты, все чаще читая в  пресс-релизах что-то вроде «нет ни чего лучше» и «мероприятие проводиться там-то»). По оценкам того же «СтарКонса», знания и навыки разве что 30-40% сотрудников соответствуют занимаемой ими должности. «Хотят много, а квалификации никакой», - лаконично отрекомендовал «Эксперту» большую часть соискателей один крупный менеджер.

«Вчерашние студентки  без опыта работы, претендуя на позицию секретаря, задирают планку до тысячи двухсот долларов в месяц, хотя красная цена таким специалистам - восемьсот. Но они видят, какие условия  предлагаются в объявлениях, и стараются не снижать уровень притязаний», - продолжает тему HR-директор «Росинтер Ресторантс» Борис Резапов.

Типичная история: поиск  пиар-менеджера на замену уходившей  сотруднице занял в крупном кадровом агентстве полгода. Повторялась одна и та же история. «Читая резюме, я готова была кандидата расцеловать. Человек умеет делать все, наладил контакты с множеством изданий, проводил пиар-акции. Денег при этом просил немалых», - рассказывает менеджер по персоналу. После десяти минут разговора выяснялось, что самый крупный журнал в списке контактов кандидата – «Квартира, дача, офис». Мощнейшая пиар-акция - поздравления с Новым годом, а пресс-релизов он в жизни не писал.

Зная, насколько плохо  в российском бизнесе выстроены  системы управления кадрами, многие эксперты с известным скепсисом воспринимают жалобы на «завышенные зарплатные ожидания желторотых выпускников». «Конечно, если компании не будут платить им требуемые деньги, через некоторое время молодые снизят свои требования, это закон рынка. Но боюсь, что в таких жалобах чаще слышен отголосок известной шутки о желании купить «канарейку за копейку, чтобы пела и не ела»», - говорит Сергей Филонович из Высшей школы менеджмента.

Работодатели недоумевают: по их мнению, происходящее на рынке труда «не поддается логическому осмыслению». Соискатели жалуются, что долго ищут работу, а компании тем временем не могут найти подходящих сотрудников. Вроде и вузов много, и MBA доступен, но у управленцев амбиций слишком много, а знаний - мало. Недавно выпускница престижного вуза, защищая диплом об управлении персоналом в период кризиса, не смогла внятно ответить на вопрос комиссии, что же такое, собственно, кризис. «В исчезающе малом количестве вузов квалификация людей после выхода позволяет им работать», - диагностирует ситуацию Павел Безручко.

Вузы массово выпускают  слабых юристов и экономистов - больше, чем требуется рынку. «Нам нужен всего один юрист и два экономиста. А специалиста по мерчендайзингу нашей продукции или даже приличного фотографа ювелирных изделий найти невозможно. Этих людей никто не готовит», - сетует Денис Адамский.

Рынок квалифицированных  рабочих находится в ужасающем  состоянии. Система среднего профессионального  образования практически разрушена. «В металлургии производительность труда последние двенадцать лет не менялась. Производство же стоит на человеке. Мы уже, можно сказать, хедхантим слесарей с зарплатой в пятнадцать тысяч рублей», - жаловался на одном из круглых столов директор по социальной политике Евразхолдинга Сергей Санне.

Объявления о вакансиях  расклеиваются прямо на воротах  конкурентов. Порой проще пойти на огромные затраты и купить автоматизированную линию, чем нанять 500 квалифицированных швей, - именно так недавно поступили в холдинге «Нордтекс». «В итальянской индустрии моды производительность труда в два раза выше, чем в России. Это значит, что на мировом рынке российские производители одежды просто неконкурентоспособны», - говорит генеральный директор компании Finn Flare Ксения Рясова.

Усугубляет ситуацию демография. Потенциальных сотрудников - квалифицированных или нет - становится все меньше физически. До 2006 года процесс убыли не затрагивал трудоспособное население России, в нынешнем же году армия работников недосчитается около 300 тыс. человек. В 2009−м уйдет примерно миллион, а к 2015 году трудоспособных россиян станет на 9 млн меньше.

Можно, конечно, попытаться решить проблему, используя менее квалифицированных работников. Но это не спасет, поскольку они тоже дорожают. К тому же менее качественный исполнительный директор, само собой, только ускорит наступление кризиса в конкретной фирме.

В современных российских условиях профессиональное образование необходимо осуществлять одновременно с перестройкой на предприятиях системы управления, организации труда и кадровой работы. Это будет наш, собственный путь решения «сверхзадачи» обеспечения конкурентоспособности российской экономики.