Кризисное состояние промышленной фирмы

    В предбанкротном состоянии промышленной фирмы ее менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы  по финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к банкротству). В этих условиях антикризисный менеджмент отличается значительно большим аналитико-расчетным и научно-прогностическим наполнением и требует специфических качеств высших менеджеров, а также специалистов соответствующего профиля, которых некоторые авторы называют «антикризисными управляющими». Переход кризисной промышленной фирмы в стадию банкротства означает по существу прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм и средств их достижения, т.е. по сути дела смерть прежней организации и рождение новой. Поэтому менеджмент новой организации также качественным образом отличается от добанкротного (предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что инициатива некоторых директоров использовать банкротство для временного облегчения финансового состояния (замораживание обязательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как правило, завершается полной сменой менеджмента и остановкой производства. Поэтому не следует ожидать сохранения системы добанкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая практика свидетельствует о том, что для продолжения производства, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встречающиеся факты покупки низкорентабельных фирм имеют целью использование их дилерской сети, но не производственного потенциала, который приобретается лишь на слом.

    Практика  показывает, что наличие интегрированных  структур смягчило кризисные процессы во входящих в них производственных предприятиях. И напротив, даже довольно крупные (с численностью персонала 5–10 тыс. человек) разрозненные (разобщенные) машиностроительные фирмы, а также текстильные, мебельные и др., претерпевают острые кризисные процессы (кратные сокращения объемов сбыта и численности персонала, катастрофически высокие задолженности по платежам и др.). Сильное негативное воздействие на такие российские промышленные фирмы оказал неадекватно высокий до августа 1998 г. курс рубля, что сделало их неконкурентоспособными на внешнем и особенно внутрироссийском рынке, «вымыло» высокие технологии и соответствующие кадры. Это указывает на необходимость активизации объединительных процессов в промышленности, особенно машиностроении, и создания на этой основе благоприятных условий для высоко интеллектуализированных рыночных надстроечных образований антикризисного менеджмента, способных оценить реальные возможности действующих промышленных фирм и перспективы их адаптации к новой среде прямого и косвенного воздействия.

    Все это дает основание приравнивать адаптивное управление кризисной промышленной фирмой к антикризисному менеджменту, имеющему следующие особенности:

1. прогнозно-аналитический характер;
2. превалирование стратегических функций;
3. экономико-математическое моделирование развития ситуаций;
4. вариативность принимаемых решений;
5. высокая вероятность катастрофических последствий менеджмента (управленческих действий).

    Кризисное состояние промышленной фирмы характеризуется  ее повышенной склонностью к качественному  переходу, изменению содержания, структуры, форм и направлений деятельности. Такое состояние отличается наибольшей продолжительностью в машиностроительных фирмах, построенных по комбинатному (многоотраслевому принципу).

    Кризис, если он не навязан извне, представляет собой закономерный этап цикла деловой  активности развивающейся организации (фирмы).

    В крупных промышленных фирмах вхождение в кризисное состояние представляет собой достаточно длительный (от нескольких месяцев до нескольких лет) процесс, что дает возможность их менеджменту заблаговременно подготовить и осуществить комплекс мероприятий для профилактики катастрофических издержек кризиса.

    На  менеджменте промышленной фирмы  отражается не столько смена собственников, сколько изменение производственного  профиля, поэтому предпринимаемое  в рамках антикризисных мероприятий  изменение производственного профиля  неизбежно влечет кардинальную перестройку ее менеджмента. В условиях кризиса такой менеджмент приобретает соответствующую специфику.

    При проведении антикризисных мероприятий  в промышленной фирме важное значение имеет переоценка существующего  менеджмента на предмет его соответствия изменившемуся потенциалу предприятия, поскольку последний претерпевает очень значительные изменения в транзитивной экономике.

    Одним из средств преодоления кризисности  промышленной фирмы может выступать  ее вхождение в различных формах в интегрированные структуры, которые в состоянии обеспечить для нее новые сегменты сбыта традиционной продукции, а также инициировать освоение новых изделий.

3. Причины возникновения кризисов в организации

    В антикризисном менеджменте одним  из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. В схематичном виде динамика устойчивости организации может быть представлена:

    1) графиком зависимости от платежного  баланса (прибыльности) от цен  на энергоносители;

    2) графиком зависимости прибыли  от фонда оплаты труда персонала.

    В числе симптомов предкатастрофического  состояния организации можно выделить следующие:

    1) длительная безрезультативность  вложений в производство (неверно  определен объект инвестиций, которые  лишь отягчают финансовое положение,  что и приведет к срыву);

2. высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий;
3. наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.);
4. необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы);
5. неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10% в квартал с учетом инфляции;
6. рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц;
7. нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном – поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год;
8. появление забастовочных настроений в коллективе;
9. рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей;
10. резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.);
11. резкое усиление конфликтности отношений в коллективе;
12. генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»);
13. предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации;
14. крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации;
15. неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий по причине низкой зарплаты;
16. групповые увольнения руководителей среднего звена;

    17) резкое нарастание конфликтов между подразделениями;

18. нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее эффективной продукции;
19. массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате.

    Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.

    Промышленная  фирма является одним из элементов  макроэкономических систем, которые развиваются и стагнируют по определенным законам и влияют этим на микроэкономические формирования.

    Как и на макроуровне, на микроуровне, т.е. применительно к промышленным фирмам, можно заметить, что процессы спада  и подъема их деловой активности также имеют определенные амплитудные и временные границы, превышение которых приводит их в необратимое (на прежнем уровне равновесия) состояние. Это обусловлено следующим: во-первых, промышленные организации функционируют в тесном взаимодействии с финансовыми и напрямую зависимы от происходящих в них процессов спада и подъема; во-вторых, глобализация экономики делает промышленные организации зависимыми не только от финансовых институтов, но и динамических характеристик других элементов внешней среды (конкуренты, поставщики, потребители, транснациональные производственные конгломераты, генезис техники и технологии, государственные и общественные институты и др.). Указанные аргументы формируют область определения функции, соответствующие значения которой очерчены границей перехода промышленной организации в иную субстанцию (с другими параметрами качества: размеры; производственная структура, номенклатура продукции, состав персонала). При этом смена основного собственника, директората (включая генерального менеджера) не сигнализирует о качественных метаморфозах организации.

    Для российских промышленных фирм также  справедливо замечание П. Друкера о том, что «…90 процентов или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными областями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации – все равно, коммерческой или некоммерческой – менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию». Что касается промышленной фирмы, то ее менеджмент в базовых элементах практически не меняется со сменой не только собственников (персоналий), но даже и формы собственности (системы). В то же время дробление фирмы, замена (кардинальное изменение) производственного профиля и структуры существенно корректируют ее специфический менеджмент.

    Таким образом, кризисное состояние промышленной фирмы представляет собой сложное экономико-технологическое явление, занимающее достаточно широкую полосу в ее жизненном цикле. Характерная для такого состояния пониженная устойчивость организации требует применения в этот период специального (антикризисного) менеджмента. 
 

Заключение

    Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды  российских предприятий, связанные  с развитием конкуренции. Информационных технологий, глобализацией бизнеса  и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности диагностики банкротства.

    Диагностика и управление кризисными ситуациями как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с  общесистемных позиций, почему некоторые  фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

    Управление  кризисными ситуациями является интегрирующим  курсом, который объединяет различные  разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Кроме того, практика диагностики  кризисных ситуаций достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

    Диагностика кризисных ситуаций является быстро развивающейся областью науки и  практики управления, возникшей в  ответ на возрастание динамизма  внешней среды бизнеса. Теория управление кризисными ситуациями была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

    В настоящее время существует множество  определений банкротства, но всех их объединяет понятие банкротства как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

    Диагностика кризисных ситуаций должна стать  «нитью времени», связывающей прошлое  и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем  виде кризисных ситуаций может быть определена как эффективная деловая  концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.