Антикризисная кадровая политика

самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;

безропотной исполнительностью при  выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

скрупулезностью и педантизмом  при соблюдении законодательства;

интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий  в конторе, не имеет возможности  повышать свою квалификацию. Кроме  того, безропотный исполнитель  не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно  требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без  соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что  опытный квалифицированный главный  бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто  готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психологическим климатом.

Сокращение персонала на кризисном  предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты  увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного»  сокращения — это использование  механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или  сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным  мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного  персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые  к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных  контрактов. Сейчас в России средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.

2. В первую очередь заключаются  контракты с работниками высшей  квалификации, которые не подлежат  сокращению и переводу на неполную  рабочую неделю ни при каких  результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты  с работниками, не подлежащими  сокращению при стабильном финансовом  состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются  контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие  возможности для работодателя:

возможность использования механизма  неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место  работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

исключение из контракта любых  дополнительных обязанностей со стороны  администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных  действующим трудовым законодательством.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе были рассмотрены  особенности кадровой политики во время  кризиса на предприятии, цели и методы отбора сотрудников, а также разработаны  мероприятия по удержанию наиболее ценных работников.

Для того чтобы во время кризиса  не дать предприятию «сойти с рельс», а возможно, и повысить производительность, выйти на новые рынки, в соответствии с антикризисной стратегией, руководству  компании необходимо выявить и удержать наиболее ценных сотрудников, как среди топ-менеджеров, так и среди специалистов и рабочих.

Чтобы такие сотрудники остались и  работали на достижение общей цели, их необходимо должным образом замотивировать: разработать или усовершенствовать  систему материальной и нематериальной мотивации, привлечь к участию в управлении компании и, тем самым, повысить лояльность сотрудников.

Использование результатов данной работы позволит предприятию грамотно вести кадровую политику в условиях кризиса, выделить группы работников для  увольнения и продвижения, позволит закрепить наиболее ценных сотрудников и разработать для них программу мотивации.

Все эти мероприятия повлекут за собой немалые затраты для  предприятия, однако, при грамотном  их выполнении, экономический эффект будет положительным, т. к. персонал в условиях кризиса – главное звено, которое позволит предприятию пережить кризисную ситуацию, а также развиваться, завоевать новые рынки или открыть новые направления деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Антикризисное управление [Текст] : Учебник / под ред. Э. М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 22 с.

2. Балдин К. В. Антикризисное  управление: макро и микроуровень [Текст] : учеб. пособие / К. В. Балдин, О. Ф. Быстров, А. В. Рукосуев. – М. : Дашков и К, 2005. – 137 с.

3. Петухов Д. В. Антикризисное  управление [Электронный ресурс]: учебный  курс / Режим доступа: http://www. e-college. ru/xbooks/xbook014/book/index/index. html?go=part-003*page. htm\. – 22. 10. 11.

4. Черни В. Как мотивировать  персонал в условиях кризиса  [Текст] / В. Черни // Финансовый директор. – 2005. - № 11. – С. 21-25.

5. Ярных В. Кризис предприятия  – что дальше? [Текст] / В. Ярных  // Деловой журнал. – 2006. - № 7. –  С. 45-47.

6. Кадровая политика [Электронный  ресурс]: Национальная психологическая  энциклопедия. - Режим доступа: http://vocabulary. ru/dictionary/27/word/????????+????????/ Кадровая политика. Загл. с экрана. – 23. 10. 11.

7. Кадровая политика [Электронный  ресурс]: Словарь по экономике  и финансам. - Режим доступа: http://slovari. yandex. ru/кадровая политика/Экономика и финансы/Кадровая политика/ Кадровая политика . Загл. с экрана. – 23. 10. 11.

8. Кризис [Электронный ресурс]: Краткая  медицинская энциклопедия. - Режим  доступа: http://www. golkom. ru/kme/11/2-6-2-1. html/Кризис. Загл. с экрана. – 9. 10. 11.

9. Кризис [Электронный ресурс]: Толковый  словарь Ушакова. - Режим доступа: http://dic. academic. ru/dic. nsf/ushakov/844082/ Кризис. Загл. с экрана. – 9. 10. 11

10. Особенности  организации антикризисной кадровой  политики предприятия » [Электронный ресурс]: Информационный сайт по экономике - Режим доступа: http://www. ekportal. ru/page-id-1867. html - 28. 10. 11.

11. Оценка  персонала в условиях кризиса  [Электронный ресурс]: Еженедельная  газета «Из рук в руки». - Режим  доступа: http://www. job-today. ru/astana/issue/s205_05_01. htm - 22. 10. 11.