Финансы

     Другой метод ведения переговоров — интегративный. В его основе лежит выявление общих интересов и возможности получения взаимной выгоды. Успешное согласование интересов возможно практически всегда, поскольку для их реализации обычно существует несколько путей, одинаково приемлемых для обеих сторон, и из них при желании не так уж трудно выбрать оптимальный. Зачастую стороны вообще хотят разного, поэтому их намерения не противоречат друг другу. Это обнаруживается при более глубоком и заинтересованном рассмотрении проблемы. Здесь нужно, избегая нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера, не связанных с конкретным предметом обсуждения, изложить свою позицию так, чтобы он осознал, что взаимная интеграция и достижение приемлемого решения полностью в его интересах. При этом, однако, не стоит предаваться иллюзиям, что можно придти к соглашению по каждому пункту переговоров.

     При проведении любых переговоров целесообразно использовать метод наилучшей альтернативы. Его суть заключается в том, что, поскольку даже удачно идущие переговоры могут в любой момент по независящим причинам оборваться, в запасе всегда нужно иметь отходные пути, альтернативы. Именно от них, а не от богатства и силы сторон, значение которой, кстати, тоже не стоит переоценивать, зависит в конечном итоге прочность позиций на переговорах. Такая альтернатива разрабатывается до начала переговоров на тот случай, если они окажутся безрезультатными. Она основывается на анализе нескольких перспективных идей, вариантов их практического воплощения и выборе лучшего из них. С этой наилучшей альтернативой и сравниваются основные предложения партнера. Одновременно целесообразно «просчитать» альтернативы противника и по возможности их разрушить.

     Часто при проведении переговоров может использоваться метод уравновешивания позиций. Он также основывается на тщательном изучении проблемы, но прежде всего с позиции партнера. Это позволяет взглянуть на проблему его глазами, определить, что и кто за ней стоит. Если позиция партнера в общем устраивает, но в ней есть неприемлемые моменты, то нужно, отталкиваясь от нее в целом, найти устраивающий обоих вариант. Хорошо раскрыть партнеру его преимущества, если он по каким-то причинам их не видит. Возможные контраргументы нужно не игнорировать, а, обдумав их, попытаться использовать в своей аргументации.

     Вступая в переговоры с более сильным противником, необходимо любыми средствами уклониться от заключения невыгодного соглашения, «выжав» одновременно максимум уступок в свою пользу. Для этого нужно заранее определить тот рубеж, дальше которого отступать нельзя. Но абсолютизировать его не стоит, поскольку обстоятельства меняются быстро, и сегодняшний рубеж завтра уже может и не быть таковым. Кроме того, за дополнительные уступки при умелом ведении дела можно получить и соответствующие компенсации.

    Таким образом, данный метод основан не на защите своих идей, которая неминуемо вызывает раздражение соперника, а на корректировке его позиции с помощью уточнений советов, мягкой критики в своих интересах.

     Само согласие сильного партнера на переговоры говорит об условности его силы, но недооценивать его все же нельзя. При переговорах с ним в трудных случаях целесообразно апеллировать к принципам, длительным историческим отношениям (если они были), угрозе обратиться к общественному мнению в поисках поддержки.

    Наконец, методом ведения переговоров может быть компромиссный, основывающийся на поэтапном достижении соглашения с учетом новых предложений и отказа частично или полностью от прежних требований. Здесь важно, как и в предыдущем случае, предвидеть все последствия, спрогнозировать возможный риск и определить пределы уступок.

    Соглашение на основе компромисса обычно заключается после длительных переговоров, ибо партнеры по инерции долго упорствуют в своем мнении и то только в том случае, когда срыв переговоров будет иметь еще более неблагоприятные последствия, чем сделанные уступки.

     Как уже говорилось, стороны на переговорах всегда имеют как общие, так и различающиеся, а порой и противоположные интересы; исключающие друг друга; часто интересы могут не пересекаться вообще; не все интересы имеют равную степень значимости. Все это создает возможность нахождения компромисса, который обусловливает примерно равную степень удовлетворения потребностей. Поскольку он совсем не обязательно будет в виде «среднего арифметического», здесь нужен надежный критерий согласия. При наличии у сторон разной степени заинтересованности при решении конкретной проблемы возможен компромисс путем уступок в разных областях, т.е. своего рода «размен», когда все в выигрыше. Компромиссы сглаживают остроту проблемы, но не решают ее до конца, ибо сближение позиций не всегда означает достижение оптимума.

     Оптимальное решение, снимающее проблему вообще и не предполагающее уступок сторон, находится при значительном пересмотре ими и концепций, и подходов. И если стороны открыты друг для друга для взаимных доводов, то такой поиск завершается успешно.

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подходы и типы поведения на переговорах

     Для участников  переговоров главное не иметь  набор готовых рецептов, а понимать  для чего нужны переговоры, какие  возможности они открывают, каковы  основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.

     В процессе  ведения переговоров поведение  участников может соответствовать  трем различным подходам. Первый  подход отвечает идее противостояния  сторон. Стол, за которым ведутся  переговоры, уподобляется своеобразному  полю битвы. Согласно данной  логике участники переговоров  рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные  позиции. Основной девиз таких  переговоров можно выразить словами  "кто - кого" или "перетягивание  каната".

     Степень противостояния  может меняться в широких пределах: от простого желания добиться  торговых уступок до стремления  добиться от партнера по переговорам  максимума возможного. Такой подход  связан со многими негативными  моментами. Участники переговоров  могут чувствовать себя ущемленными.  Дальнейшее сотрудничество может  оказаться под вопросом. "Выигрыш"  на одних переговорах может  повлечь за собой стремление  партнера "взять реванш" на  других.

    Второй подход  можно считать противоположностью  первого. Стороны занимают дружеские  позиции. Более слабая сторона  ожидает от партнера по переговорам  "дружеского" к себе отношения  и ведет себя заискивающе. На  практике второй подход встречается  редко.

     Наконец, третий  подход основан на понимании  сторонами необходимости поиска  взаимоприемлемого решения. Участники  переговоров совместно анализируют  ситуацию и заняты поиском  таких решений, которые в максимальной  степени отвечали бы интересам  обеих сторон. Третий подход может  быть назван партнерским. Сказанное  вовсе не означает, что в поведении  партнеров присутствуют элементы  альтруизма. В философском плане  партнерский подход основан на  теории "разумного эгоизма", развитой  французскими мыслителями ХVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий "выигрыш" позволил реализовать уже личные интересы.

     В основу  подхода, получившего название "совместный  анализ проблемы", положены два  принципа теории "разумного эгоизма":

- тщательный анализ интересов,  в т.ч. собственных;

- собственные интересы  реализуются полнее, если партнер  достигает своих интересов.

     Такой подход  продуктивен, но он предполагает  более высокий уровень доверия  между партнерами. Только "открыв  карты", можно реально анализировать  ситуацию. Доверительность отношений  должна сочетаться с необходимостью  сохранять коммерческие тайны.

    На практике  трудно встретить "чистые" варианты  вышеописанных подходов. Скорее  можно говорить об ориентации  участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.

      Реальная  практика не исключает встречи  с партнером, использующим разного рода "уловки". Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в "максимальном завышении начального уровня". В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.

   Этот прием часто  приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает  недоверие, да и современные  методы оценки потенциала сторон  оставляют мало возможностей  для его использования.

    Другой прием,  близкий к описанному - "расстановка ложных акцентов в собственной позиции" и как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

     Прием "вымогательства" также близок к только что  описанным приемам завышения  начальных требований и расстановке  ложных акцентов. Различия скорее  в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух  наиболее характерно для начала  переговоров, то вымогательство  обычно используется в конце,  когда стороны подошли к подписанию  договоренностей. Иногда этот  прием называется "выдвижением  требований в последнюю минуту", поскольку нацелен именно на  завершающий этап переговоров.  Одна из сторон в конце переговоров,  когда практически становится  очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из  того, что ее партнер, будучи  крайне заинтересованным в подписании  достигнутых договоренностей, пойдет  на уступки. Последствия такого  поведения достаточно очевидны. Конечно в этом случае, можно  получить некие уступки от  партнера. Но какими будут после  завершения переговоров отношения  между их участниками представить  не трудно. Более того, репутация  в современном деловом мире  значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей  и преимуществ.

     В более широком  контексте прием "вымогательства" по своей природе близок другому  приему - "постановке партнера  в безвыходную ситуацию". Довольно  образно этот прием описан  американским исследователем - Т.Шеллингом.  Два грузовика мчатся навстречу  друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой - вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию – это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога?

     Довольно часто  в рамках концепции торга, кроме  вымогательства и постановки  партнера в безвыходную ситуацию, используются другие приемы, связанные  с оказанием на него давления. Один из них - "ультимативность  требований": либо вы соглашаетесь  на наше предложение, либо мы  уходим с переговоров. Понятно,  что разговор с помощью ультиматума  - это уже не переговоры, а попытка  решить проблему в одностороннем  порядке. Другой тактический прием  - "угроза". В принципе отличие  этих двух приемов состоит  в том, что, если первый относится  к предложениям, то угрозы могут  быть выдвинуты по любому поводу.

    "Выдвижение  требований по возрастающей." Видя, что партнер соглашается с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже достигнуто, ей говорилось: "Да, конечно, согласны, но есть еще проблема". В итоге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунтов стерлингов или гарантированием работы для всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора.

    Еще один прием - "салями". Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым "раскрыть свои карты", а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу.