Управление временем - основа повышения эффективности труда руководителя

Федеральное агентство  по образованию

ГОУ ВПО «Кемеровский Государственный Университет»

Экономический факультет

Кафедра экономики  и управления на предприятии

Реферат

на тему: Управление временем - основа повышения эффективности  труда руководителя (тема №6 семинарских  занятий)

Выполнил: студентка  группы Э-041

Шелковникова  Анна Валентиновна

Научный руководитель: к.э.н., доцент

Товкач Альбина  Васильевна

Кемерово, 2008

Содержание

1. Причины дефицита времени  у руководителя

2. Роль постановки целей  в управлении временем

3. Принципы управления  временем

4. Методы управления временем  руководителя

4.1 Правила постановки  приоритетов Д. Эйзенхауэра

4.2 Концепция управления  временем Б. Франклина

4.3 Хронометраж: концепция  Любищева

4.4 Функционально-стоимостный  анализ в управлении временем

Заключение

Список литературы

1. Причины дефицита  времени у руководителя

Для того, чтобы понять всю  глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

Постоянная спешка. При  спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

Нагромождение работ. При  этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь  важными делами. У него нет чёткого  распределения работ по степени  важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

Постоянные доработки  дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что  сказывается на его работоспособности  на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

Переутомление. Следствие  длительной работы в условиях постоянной спешки.

Суетливость. Это результат  плохой организованности дня, а также  иногда зависит от импульсивности и  особенностей человека.

Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля  жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она пораждает  хроническую нехватку времени.

2. Роль поставленных  целей в управлении временем

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей  не связано с дополнительными  усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые  следует осуществить, но и стимулируют  их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление  своих действий. Целеполагание для  руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

* реалистичными и конкретными;

* ориентированными не  на осуществление деятельности, а на достижение конкретного  результата;

* измеримыми и ограниченными  по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать  цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения  степеней важности оказывает сильное  влияние на рост эффективности работы руководителя. При разработке плана  каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

* Какова основная цель  данного периода?

* Каким количеством времени  он располагает?

* В какой очередности  должны быть выполнены основные  задачи периода?

* Какие подготовительные  мероприятия должны быть выполнены?

3. Принципы управления  временем

При разработке плана конкретного  периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

* правило основного соотношения  (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять  план только на определенную  часть рабочего времени. Практика  показывает, что планируемая часть  не должна превышать 60% общего  планового бюджета времени руководителя; она носит название период  запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени  условно следует разделить на  два блока по 20% каждый. Первый  блок представляет собой резерв  рабочего времени, отводимый на  выполнение действий и работ,  не включенных в формируемый  план, и носит название период  непредвиденной активности. Второй  блок резервного времени отводится  на управленческую деятельность  и творческую активность -- это  период спонтанной активности;

* анализ ранее выполненных  работ и структуры затрат рабочего  времени прошлых периодов;

* регулярность и системность  планирования;

* реалистичность планирования;

* письменная форма формируемого  плана;

* перенос несделанного.

* установление временных  норм и планируемых сроков  исполнения работ, включенных  в план рабочего периода. В  плане следует задавать точные  временные нормы на планируемые  действия;

* установление приоритета (степени важности) для каждой  из работ, включенных в план;

* делегирование (перепоручение)  работ. В плане должны найти  отражение и те работы, которые  делегируются для исполнения  другим сотрудникам.

Инвентаризация  времени

Необходимо проводить  инвентаризацию времени за несколько  рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть  причины возникающих дифицитов  времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит  сделать в первую очередь, что - во вторую);

сектретарь не в курсе  дел своего шефа (секретарь - прежде всего помощник своего руководителя);

несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);

продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные  часы не хватает времени);

непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными  звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать  сам);

постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);

большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально  “тонет” в мелочах);

частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана  несвоевременностью начала работы над  ними).

Анализ использования  времени.

Сперва необходимо проанализировать все виды деятельности в которых  участвовал руководитель. Для этого  могут использоваться такие таблицы, как:

Анализ вилов деятельности и расхода времени;

Листок дневных помех.

Анализировать можно с  точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать  сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных  потерь.

Необходимо вспомнить  весь рабочий день и постараться  понять где было затрачено времени  больше, чем нужно для той или  иной задачи. Только при этом можно  понять какие были допущены временные  ошибки.

дефицит время руководитель эйзенхауэр франклин

4. Методы управление  временем руководителя

4.1 Правила постановки  приоритетов Д. Эйзенхауэра

Согласно этому правилу  приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

	Срочные	Несрочные
Важные	I.	II.
Неважные	III.	IV.

Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными  являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем  случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными  считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня  нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот  же смысл содержится в описании Алана  Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про  них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в  непрерывный стресс и кризис. По словам О.Азаровой, "постоянный стресс убивает вначале способности  мыслить и анализировать, затем  возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены  и потом начнется новая, наполненная  смыслом и более размеренная  жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек  становится зависимым от них и  чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг  по каким-то причинам заканчивается  на какое-то время".

Важные и несрочные. Г.Архангельский  пишет о них как о самых  обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто  дела типа I появляются из-за пренебрежения  делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений  и незамедлительных действий, они  отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной  и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение  команды исполнителей.

Неважные и срочные. Эти  дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно  путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает  важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу  непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к  признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать  по остаточному принципу" или  отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

Они часто приятны и  интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий  день, убивая ими лучшие рабочие  часы.

Они связаны с социальными  обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться. Алан Лакейн на этот счет пишет, что  дела этой группы также могут стать  источником кризиса, если их откладывать  на неопределенно долгое время. Поэтому  их все же рекомендуется иметь  в виду, соблюдая при этом следующие  правила:

Дела этой группы редко  достигают кризисной стадии без  предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым  правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а  ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность  его перерастания в кризис. После  этого сигнала нужно быстро предотвратить  его развитие, разом решив простую  проблему.

Не стоит выполнять  чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя  и взвешивать последствия того, что  произойдет, если вы не сделаете то, о  чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

Когда это невозможно, следует  пойти на взаимные уступки. В обмен  на то, что вы сделаете его дело А  своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите  его, чтобы и он сделал для вас  одно ваше А. Возможен и обратный компромисс: Я не буду тебя просить сделать  это, если ты не будешь просить меня сделать то.

4.2 Концепция управления  временем Б. Франклина

Э.Шейн, ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982) обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев  может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой  им работы. Работник производства, думой  объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно  неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной  лестнице или потенциал менеджера  определяется его способностью руководствоваться  все более длительными планами. 
В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.