Процесс управление доходами и расходами предприятия

 

Анализ показал отрицательную  динамику показателей рентабельности предприятия, что говорит о снижении эффективности использования прибыли  предприятия.

Предприятию необходимо активизировать работу по сокращению уровня коммерческих и прочих расходов, искать дополнительные пути получения прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Планирование доходов и расходов ООО «Контур»

 

Обладая подробной  информацией о структуре рабочего времени и себестоимости человеко-часа, мы сможем рассчитывать показатели, позволяющие  оперативно и своевременно принимать  эффективные управленческие решения.

К таким показателям относятся:

- рентабельность (сотрудника, проекта, компании);

- материальное стимулирование;

- показатели структуры рабочего времени.

Учет себестоимости  должен строиться не только по принципу «условно-переменные – условно постоянные»  расходы в целом, но и по каждому  конкретному подразделению. В ООО  «Контур» два подразделения: отдел программного и бухгалтерского сопровождения и отдел таможенного оформления. В связи с этим встает вопрос, каким образом необходимо распределять косвенные расходы и что они из себя вообще представляют. К прямым расходам на подразделение можно отнести заработную плату с начислениями на нее работающих в нем специалистов, амортизацию используемого только ими оборудования и расходы, непосредственно относящиеся к этим сотрудникам: мобильная и стационарная телефонная связь, командировочные расходы, затраты на обучение и повышение квалификации. Все остальное – косвенные расходы: аренда и эксплуатация офиса, амортизация общефирменного оборудования (компьютеры, копировальные, факсимильные аппараты и прочая оргтехника), пополнение баз данных (за исключением тех, которые используются исключительно сотрудниками этого подразделения), охрана, содержание аппарата управления и обслуживающего персонала.

Можно построить  учет, когда косвенные расходы  как таковые будут отсутствовать, а все затраты будут иметь  прямой характер. Например, посчитать, какую площадь занимает подразделение. Стоимость аренды используемых общих  площадей можно распределить на подразделение  в пропорции с долей сотрудников, работающих в этом подразделении, в  общей численности персонала, пользующихся этими площадями. Можно установить счетчик на копировальный аппарат для каждого подразделения и т.д. Однако затраты на такую детализацию могут значительно удорожить учет, тем более, что насущной необходимости в ней нет.

Достаточно  все косвенные расходы распределять в зависимости от числа сотрудников  подразделения: если в подразделении  работает 5 человек, что составляет 25% всего персонала, то и косвенные  расходы необходимо распределять в  пропорции 1 к 4. Еще один приемлемый способ – распределение косвенных  расходов в зависимости от занимаемой подразделением площади. Это будет  целесообразно, если приходящаяся на одного сотрудника площадь в одном подразделении  значительно отличается от других, и то только для расходов по содержанию и обслуживанию офиса.

Таким образом, можно определить себестоимость услуг, оказываемых  конкретным подразделением. Из программы  учета рабочего времени можно  получить информацию о том, сколько  часов (в том числе в стоимостном  выражении) было предъявлено сотрудниками подразделения клиентам к оплате в течение определенного периода  времени.

В отделе таможенного оформления работает 5 человек. Из 800 часов отработанного  им в течение месяца времени (160 часов  х 5 человек) клиентам к оплате было предъявлено 400 часов на общую сумму 300000 руб. (750 руб./час). Затраты на содержание подразделения составили за этот месяц 263158 руб. Соответственно, рентабельность подразделения составит:

300000 : 263158 = 1,14 или 14%, что ниже среднего показателя рентабельности по компании (25-30%).

Задача: выяснить причины, из-за которых рентабельность подразделения оказалась ниже среднефирменной. Возможно, это недостаточная загрузка персонала клиентской работой, невысокий  профессиональный уровень консультантов, вследствие чего им приходится значительную часть времени тратить на предварительную  проработку вопроса, изучение законодательства (это время на клиента обычно не выставляется), чрезмерная загрузка внутрифирменной, неоплачиваемой, работой и т.п. На основании анализа этой информации можно предпринимать необходимые меры по повышению рентабельности подразделения – от мер по повышению квалификации сотрудников до изменения системы оплаты их труда и мотивации в целом.

Выводы: в  данном месяце после проведения анализа  всех вышеуказанных причин, было установлено, что низкая рентабельность данного  подразделения была вызвана новизной предмета консультирования, необходимостью привлечения услуг сторонней  организации и высокие расходы  на связь и Интернет. На основании  этих фактов было принято решение  о повышении квалификации сотрудников, установке и использовании дополнительных БД и переводе сотрудников данного  подразделения на другой тариф сотовой  связи. Таким же образом можно определить рентабельность и эффективность работы компании в целом, конкретных сотрудников и т.д.

В структуре  рабочего времени консультантов  интересуют доли в нем различных  видов работ (клиентская, внутрифирменная, самоподготовка, отсутствие на рабочем  месте по тем или причинам и  т.п.) и их динамика в рамках года, а также по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет. Эти данные помогут наиболее эффективно планировать  загрузку персонала, отпуска, своевременно регулировать численность консультантов, выявлять слабые места в организации  рабочего времени сотрудников и  т.д.

Таким образом, можно получать разнообразную достоверную информацию для принятия эффективных управленческих решений – от стимулирования сотрудников до корректировки работы подразделений и бизнеса в целом. Управленческий учет будет служить основой для построения бизнес-планов компании на определенную перспективу, на создание и развитие новых направлений деятельности.

В целом можно отметить, что предприятию следует:

- начинать внедрять собственную  систему бюджетирования. Это можно  сделать либо в используемой  программе 1С: Предприятие 8.1, либо  с использованием офисного приложения  Excel;

- с учетом того, что  рост условно-постоянных и условно-переменных  расходов на предприятии превышает  рост выручки от реализации, на  предприятии следует определить  нормативы переменных расходов  с привязкой к выручке от  реализации;

- следует на постоянной  основе проводить анализ плановых  и фактических расходов предприятия,  выявлять причины отклонений;

- на предприятии следует  выделить ответственных сотрудников,  отвечающих как за расходы,  так и за доходы (как по объему, так и по структуре) с привязкой  их мотивации к результатам.

 

Классификация доходов и расходов организации  согласно ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99, а также согласно Международным стандартам финансовой отчетности представлена в Приложении 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Доходами организации  признается увеличение экономических  выгод в результате поступления  активов (денежных средств, иного имущества) или погашение обязательств, приводящие к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов собственников.

Расходами организации признается уменьшение экономических выгод  в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) или возникновения  обязательств, приводящих к уменьшению капитала этой организации, за исключением  уменьшения вкладов по решению участников.

Доходы и расходы предприятия  могут быть классифицированы по разным признакам. Особенно важное значение имеет  классификация доходов и расходов для составления отчетности и  ведения бухгалтерского учета.

Важным является принцип соответствия доходов или расходов между текущим и будущими периодами деятельности организации. Он означает, что доходы признаются только одновременно с соответствующими им расходами (расходами, понесенными в целях извлечения этих доходов), и наоборот.

Финансовый анализ и контроль являются важнейшими инструментами управления доходами и расходами. Анализ - это практически единственный инструмент оценки надежности потенциального партнера, так как взятые в отрыве один от другого данные бухгалтерской отчетности не позволяют составить целостную картину финансового положения предприятия. Успех хозяйственной деятельности на всех ступенях управленческой иерархии непосредственно зависит от уровня руководства, от своевременно принимаемых решений. Принять правильное управленческое решение, выявить его рациональность и эффективность можно лишь на основе предварительного экономического анализа.

Эффективное управление доходами и расходами на разных уровнях обеспечивается использованием методического единства, предполагающего единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу на предприятии.

Важнейшим принципом сопоставления  доходов и расходов на предприятии  является достижение необходимой рентабельности.

Управления доходами представляют собой оптимизационную модель, основанную на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов. Управление доходами – экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия на основе определения поведения спроса. Метод управления доходами максимизирует два источника доходов: объем и цена на единицу производимых услуг. Управление затратами в сочетании с контролем цен и объемов продаж позволяет достичь большего эффекта, чем управление ценами и объемами продаж при простом контроле затрат. А в условиях ограниченного спроса или высоко конкурентного рынка вопрос управления затратами становится жизненно важным. Основная цель построения системы управления затратами не сводится к ограничению и контролю расходов — она заключается в оптимизации затрат для получения предприятием заданного результата.

В работе были рассмотрены  особенности учета доходов и расходов ООО «Контур». Анализ финансовых результатов показал отрицательную динамику показателей рентабельности предприятия, что говорит о снижении эффективности использования прибыли предприятия. Предприятию необходимо активизировать работу по сокращению уровня коммерческих и прочих расходов, искать дополнительные пути получения прибыли.

В целом можно отметить, что предприятию следует:

- начинать внедрять собственную  систему бюджетирования. Это можно  сделать либо в используемой  программе 1С: Предприятие 8.1, либо  с использованием офисного приложения  Excel;

- с учетом того, что  рост условно-постоянных и условно-переменных  расходов на предприятии превышает  рост выручки от реализации, на  предприятии следует определить  нормативы переменных расходов  с привязкой к выручке от  реализации;

- следует на постоянной  основе проводить анализ плановых  и фактических расходов предприятия, выявлять причины отклонений;

- на предприятии следует  выделить ответственных сотрудников,  отвечающих как за расходы,  так и за доходы (как по объему, так и по структуре) с привязкой  их мотивации к результатам.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ  (с изменениями от 21 марта 2002 г.).

2. Ворожбит Е.Г. Директ – костинг: преимущества и недостатки. // М.: Экономика и бизнес, 2004.

3. Глазунов В.Н. Управление доходом фирмы: Практические рекомендации. // М.: Экономика, 2003.

4. Казуева Т.С. Управление доходами и расходами предприятия. – М.: ИД «Дашков и К», 2007.

5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. // М.: ИНФРА, 2003.

6. Управление затратами на предприятии: Учебник / под общ. редак. Г.А. Краюхина. // СПб.: «Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2000.

7. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета. // М.:ФБК-ПРЕСС, 2002.

8. Чернова Т.В. Экономическая статистика. Учебное пособие. // Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

 

 

 

 

 

 

                                                                                                     Приложение 1

Отчет о прибылях и убытках за 2011 год (форма №2)

 Организация: ООО «Контур»

ед. изм.: тыс.руб.

Наименование  показателя	Код строки	За  отчетный период	За аналогичный период предыдущего  года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным  видам деятельности	010	186580	144747
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную  стоимость, акцизов и аналогичных  обязательных платежей)
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(126300)	(98250)
Валовая прибыль	029	60280	46497
Коммерческие  расходы	030	(27462)	(19874)
Управленческие  расходы	040	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	050	32818	26623
Прочие доходы и расходы Прочие доходы	090	1069	2031
Прочие расходы	100	(824)	(694)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	33063	27960
Текущий налог на прибыль	150	(8583)	(6710)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	24480	21250

 

 

Справочно: оборот по продаже  товаров (розничный товарооборот):

за отчетный период – 218 608 тыс. руб.;