Основные этапы процесса реструктуризации предприятия ООО «ТРАНС ТУР»

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА

ФБОУ  ВПО

«Санкт-Петербургский  университет водных коммуникаций»

Выборгский  филиал

 

Кафедра «Транспортной логистики»

 

 

 

 

 

Курсовой  проект

По дисциплине «Антикризисное управление предприятием»

На тему: «Основные этапы процесса реструктуризации предприятия»

 

 

 

 

Выполнил студент 5 курса

Группы ЭУ – 51 ВЗО

Чертов А. В.

Проверил

Доц. Колдина  Т. Г.

 

 

 

Выборг 

2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретическая часть
1. Теоретико-методические основы реструктуризации предприятий в условиях экономического кризиса …………………………………….........5
2. Экономический кризис предприятия ………………..............................10
3. Понятие, необходимость и причины реструктуризации ……………...15
4. Порядок проведения реструктуризации...................................................17
2. Практическая часть

Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ООО «ТРАНС ТУР»…………………………………………………….20

1. Организационно-правовая и хозяйственная характеристика предприятия…………………………………………………………………...20
2. Анализ динамики эффективности финансово-экономических показателей предприятия……………………………………………………..23
3. Оценка факторов внутренней и внешней среды для учета уровня конкурентоспособности предприятия……………………………………….25
4. Разработка программы реструктуризации туристической фирмы ООО «ТРАНС ТУР»………………………………………………………………..29
5. Предложения по эффективной реструктуризации пакета услуг

Фирмы………………………………………………………………………….29

6. Оценка эффективности предлагаемых изменений……………………..35

Заключение……………………………………………………………………….38

Список литературы………………………………………………………………41

 

 

Введение

Практически любое  предприятие (компания, организация) под  воздействием изменения со стороны  внешнего хозяйственного окружения  сталкивается с необходимостью изменения  своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность  их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Главная цель реструктуризации – поиск источников развития предприятия с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние – на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.

В результате изучения последних тенденций в области  теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления  стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этого анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

Актуальность  проблемы: изучение реструктуризации предприятия в условиях кризиса, основных ее этапов представляется актуальным, поскольку это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). Она включает в себя: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Целью курсовой работы является повышение эффективности деятельности туристической фирмы за счет реструктуризации.

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие основные задачи:

1. Рассмотреть  теоретические вопросы реструктуризации  предприятий, раскрыть понятие  реструктуризации и его виды.

2. Охарактеризовать  оценку возможностей финансового  оздоровления фирмы.

3. Проанализировать  стратегию реструктуризации предприятия  в рамках ее основных этапов.

4. Дать характеристику  туристским предприятиям в современных  условиях хозяйствования.

5. Рассмотреть возможности реструктуризации на примере конкретной фирмы.

Предметом исследования являются понятие и сущность реструктуризации, основные предпосылки и направления реструктуризации предприятий для повышения его конкурентоспособности.

Объектом  исследования является туристическая фирма ООО «ТРАНС ТУР» расположенная в г. Выборг, Ленинградской области.

 

 

1. Теоретическая часть

 

1.1. Теоретико-методические основы реструктуризации предприятий в условиях экономического кризиса

В условиях жесткой  конкуренции развитие бизнеса зависит от эффективного управления активами, в том числе путем максимальной концентрации ресурсов на профильной деятельности организации. Отмечается, что у компаний есть возможность уменьшить потери и выйти на новый виток развития с помощью реструктуризации. Реструктуризация обычно рассматривается как один из методов антикризисного управления,  способ преодоления состояния,  близкого  к банкротству, способ финансового оздоровления и возможного развития предприятия.

Реструктуризация –  комплексная процедура совершенствования бизнеса,  позволяющая достичь различных целей. В настоящее время она чаще всего проводится на предприятиях, находящихся в кризисной ситуации и нуждающихся в финансовом оздоровлении, создании условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубине причин развивающегося кризиса лежит много различных факторов, которые можно разделить на две основные группы:  внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения  кризиса подразделяются:

− на социально-экономические  факторы общего развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства,  снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы);

− рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка,  усиление монополизма  на рынке, нестабильность валютного рынка);

− прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия).

Внутренние факторы возникновения  кризиса:

− управленческие (высокий  уровень коммерческого риска,  недостаточное знание конъюнктуры рынка,  неэффективный финансовый менеджмент,  плохое управление издержками производства,  отсутствие гибкости в управлении,  недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности);

− производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты);

− рыночные (низкая конкурентоспособность  продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

В развитых странах разработан определенный каталог индикаторов,  позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

− в области финансовых ресурсов –  ставка доходности собственного капитала,  ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

− в области сбыта –  степень освоения рынка, динамика поступления  заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

− в области материально-технического снабжения –  материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность их хранения на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов; 

− в области организации  труда –  интенсивность,  производительность труда,  уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структура.

Изучение двойственной природы кризисных явлений позволяет сделать вывод о том, что кризис является не только разрушительной, но и созидательной силой, позволяющей предприятию эволюционировать и развивать свой функциональный потенциал.  Ключом к успеху в условиях неопределенности развития внешней среды становится своевременная перестройка функциональной структуры промышленного предприятия.  Для достижения эффективной трансформации  структуры необходимо использование реструктуризации.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов,  можно назвать остаточной. В том случае,  если агропромышленному холдингу не удается своевременно выявить последствия неопределенности и грамотно выстроить структурное взаимодействие, согласно динамике развития внешней среды, а не статическому состоянию системы, возникает кризис.

Системный кризис – переходная стадия в развитии системы, когда жизненно важные параметры приблизились к предельно допустимым значениям,  в результате чего дальнейшее существование системы оказывается под вопросом.

Структурный кризис системы управления агропромышленным холдингом представляет собой разрушение существующих взаимоотношений между элементами системы управления в процессе их функционирования, ведущее к краху всей системы управления. Под элементами системы управления предприятием можно понимать подразделения компании,  департаменты и предприятия,  входящие в холдинг (элементы верхнего уровня),  отделы в подразделениях (элементы среднего уровня), специалистов и руководителей в отделах (элементы низшего уровня). Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно в виде равносильных революциям нерегулярных переходов,  перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна.

Системный структурный  кризис возникает по нескольким причинам. Наиболее часто встречающейся причиной возникновения структурного кризиса является хронический дефицит нерешенных проблем функционирования элементов системы управления. Возникновение и дальнейшее развитие этих проблем может происходить предпочтительно по двум направлениям: горизонтальному и вертикальному.

Горизонтальное  распространение проблем основывается на локальном появлении проблем на низшем уровне и лавинообразном распространении по всей системе управления холдингом. Такое распространение не означает движение только по горизонтали системы управления, не затрагивающее при этом более высокие уровни управления компанией.

На практике данное движение проблемы имеет более широкий разбег по вертикали в системе управления, затрагивая все уровни системы управления. Данный вид возникновения и распространения проблем представляет собой вертикальное распространение.

Вертикальное  распространение проблем является наиболее болезненным для предприятия, и очень часто именно оно приводит к структурным кризисам в организациях. Но не столько наличие вертикального типа распространения проблем влияет на появление структурного кризиса, сколько характер их решения, который целиком и полностью лежит в сфере компетенции менеджеров среднего и высшего звена. Именно эти руководители, к которым можно отнести начальников отделов, департаментов, заместителей генерального директора и самого генерального директора, обязаны принимать решения по проблемам, возникшим в их подразделениях. Естественно,  способность менеджера решить ту или иную проблему находится не столько в области профессиональных качеств самого управленческого аппарата, сколько в существующих полномочиях руководителей высшего, среднего и низшего звена.