Организация управления предприятия

основным стимулом в  работе выступает стабильность и  перспективность служебного положения;

• увольнение по инициативе администрации осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных правил и законодательных препон;
• воспитание у работников чувства приверженности своей промышленному предприятию осуществляется посредством издания специальных информационных бюллетеней, журналов, освещающих деятельность и события в жизни компании; устраиваются демонстрации престижных видео- и кинофильмов; праздники, коллективные дни отдыха. На подобные цели многие промышленные предприятия расходуют значительные денежные средства.

Вместе с тем нельзя считать, что основное в совершенствовании руководства персоналом уже делается. Многого можно добиться за счет:

• улучшения организации рабочих мест;
• обеспечения более рационального планирования и использования имеющихся служебных помещений;
• проведения систематической переподготовки и повышения квалификации всех сотрудников промышленные предприятия;
• создания условий для стабильности занятости;
• разработки и успешной реализации самых различных социально-экономических программ.

Для обеспечения хороших  результатов при делегировании полномочий требуется конкретность задания. Известны случаи, когда подчиненный не смог вовремя выполнить полученное задание, потому что его руководитель не обеспечил вовремя передачу необходимой информации. Поэтому нужно обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой. Менеджеру целесообразно планировать каждому сотруднику достижение конкретных результатов в установленные периоды времени.

2 Анализ системы  управления на предприятии

2.1 Характеристика  ОАО « Станкостроительного завода»

Барнаульский станкостроительный завод создан в соответствии с  Постановлением Госкомобороны СССР от 3 июля 1941 года на базе эвакуированных предприятий: из г. Подольска Московской области патронного завода № 17; из г. Луганска - станкостроительного производства завода № 60; из Москвы-части опытного завода опытного завода № 44.

        Днём рождения завода считается 24 ноября 1941 года, когда была отправлена на фронт первая партия боевых патронов.

        В годы Великой Отечественной  войны завод выпускал винтовочные  патроны, патроны с бронебойной - зажигательной пулей, патроны к пистолету ТТ. Каждый второй патрон, изготовленный в стране в те годы, был Алтайским.

        Завод за успешное выполнение  заданий ГКО в апреле 1945 г. Награжден  орденом Ленина, ему вручено на  вечное хранение переходящее  Красное Знамя ЦК ВКП (б)  и Государственного Комитета  Обороны.

        В годы послевоенной конверсии завод начал выпускать токарные, кругло - и центрошлифовальные станки, электрические тали, промышленные цепи.

В 60-е годы, наряду с  упомянутой продукцией, было освоено  производство доильных аппаратов, вакуум-насосов, передвижных универсальных доильных станций, молочных цистерн для села, охладителей молока мощностью 3-5тыс. литров в час, минитракторов, передвижных воздушно-компрессорных станций. В 70-80 г.г. начат выпуск автоматических роторных линий 2-го поколения, гаммы продольно-фрезерных, электроэрозионных и электрохимических станков, электросталей, охладителей молока, новые виды товарного народного потребления.

         В конце 80-х, начале 90-х годов  на предприятии осуществлена  крупнейшая по своим масштабам  конверсия, создано самостоятельное производство товаров народного потребления по выпуску сложной бытовой техники- первых отечественных стиральных машин с электронным управлением «Алтай-электрон», самовсасывающих насосов «Алтай» различных модификаций, налажено производство машин и приборов для мясокомбинатов страны, кирпичедетальгых прессов, деревообрабатывающих станков.

        Коллективу предприятия в апреле 1980 года вручена Ленинская грамота  за досрочное выполнение пятилетнего  задания по росту производительности  труда.

       Продолжающаяся  конверсия, отсутствие финансовой  поддержки со стороны государства  вынудили завод в начале 90-х  годов существенно сократить  объёмы выпуска продукции, снять   с производства ряд наименований  выпускаемых изделий, уменьшить  численность работающих.

       Продукция  ОАО «БСЗ» выдерживает конкуренцию  на мировом рынке и поставляется в страны дальнего зарубежья, в т. ч. США, удостоена многих дипломов крупных выставок. Охотничьи патроны, выпускаемые заводом, удостоены Знака «Лучший Алтайский товар 1998 года».

        ОАО «БСЗ» вышло на уровень  базового патронного завода России.

        Положительная работа коллектива  по техническому перевооружению  предприятия и решению социальных  вопросов, по экономии и рациональному  использования материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, по работе с молодёжью и закреплению кадров неоднократно отмечалась краевыми органами управления.

         Завод богат своими трудовыми  традициями, его школу прошли  несколько поколений. Среди них:  Герой Советского Союза Владимир  Смирнов; Герой Социалистического Труда – токарь - инициатор, бригадир, шеф-наставник молодёжи на Алтае Шипулин Иван Кузьмич; бессменный директор завода на протяжении четверти века КУЛАГИН ПЕТР СЕРГЕЕВИЧ; бригадиры гвардейских фронтовых бригад в годы войны Надежда Федоровна Ромина и Анна Игнатьевна Комякова, зачинатель движения «тысячников» на Алтае Фомичев Иван Матвеевич, известные изобретатели Гуревич Юрий Исаакович, Ленский Анатолий Павлович, Веронский Донат Иннокентьевич, Нестерюк Николай Григорьевич, Ромакер Александр Иосифович, Русаков Юрий Александрович, мастера -0 умелицы Дубровин Вячеслав Дмитриевич, полный кавалер орденов Трудовой Славы Шкуркин Борис Константинович.

          На заводе трудится около сотни  трудовых династий, среди них  династия Грязевых, именем которой  в 1972 году была названа краевая  премия среди машиностроителей Алтая.

          Рост промышленного производства  невозможен без энергичных талантливых людей, мастеров своего дела, преданных патриотов завода. И я с удовольствием могу сказать: у нас на станкостроительном так же, как и в ваших коллективах, работают именно такие люди!

2.2 Изучение  системы управления на предприятии

Целью исследования является анализ управления предприятием.

         Абсолютно точную оценку результатов  деятельности аппарата управления  сделать в настоящее время  весьма сложно. Это объясняется многообразием действия внешних экономических факторов и условий, которые на протяжении ряда лет изменялись неоднозначно без особой взаимосвязи действовали в ущерб отлаженному ранее производству.

Трудоёмкость управления не снижается, а систематически возрастает. Если выработка продукции в сопоставимых ценах на одного работника управления в 2000 году составляла 681,2 тыс. рублей, то в 2006 году – 255, в 2007г. – 162,7 в 2008г. – 151,7 тыс. рублей (приложение А). Причем темпы снижения выработки на работника управления в 2007 и 2008 годах выше, чем темпы снижения выработки на одного основного рабочего и одного работающего (ППП).

          За восемь лет численность  персонала предприятий изменилась  значительно. В целом по группе анализируемых предприятий промышленно – производственный персонал сократился почти в 2,5 раза с 41,3 тыс. человек в 2000г.до 16,7 тыс. человек в 2008 году (Приложение В). Самый значительный спад отмечался по основным производственным рабочим – на 62,1%. При этом снизилась и доля основных рабочих в численности ППП с 5% в 20000 году до 32,8% в 2008 году. Основной причиной сокращения рабочих и других категорий явилось обвальное падение производства  в связи с введением соответствующих макроэкономических условий, ликвидацией государственное управления экономикой.

        На фоне общей картины сокращения  промышленно-производственного персонала  и основных рабочих изменение  численности управленческих кадров, т.е. руководителей, специалистов  и служащих, происходило более  низкими темпами (с 8355 в 2000 году до 3894 в 2008 году, 46,6%). Удельный вес персонала по группе предприятия в 2000 году составлял 20,3% от численности ППП, затем доля управленческих кадров последовательно возрастала : 21,5% в 2006 году, 22,6% в 2007 году, 23Ю,3% в 2008 году. При этом доля специалистов сохранилась на уровне 20000г. -12,1%.

       Отмечается  значительный рост – на 46,5% - удельного  веса руководителей всех уровней,  в том числе на 86,9% - руководящих  работников предприятий, отделов,  цехов, производств при снижении их численности за 8 лет на 23,8%. Это объясняется, с одной стороны, увеличение числа самостоятельных единиц в рамках реструктуризация и предприятий, а с другой – сохранение громоздкой организационной структуры управления, в известной мере оправдывавшей себя в благоприятные годы максимальной загрузки предприятий, когда существовала государственная вертикаль управления.

Организационная структура управления

         Из сопоставления имеющихся данных  об организационной структуре  управления следует, что количество цехов, отделов и других структурных подразделений в 2001- 08 годах уменьшилось, но более медленными темпами по сравнению с  сокращением численности соответствующих категорий работников. (приложение С). В результате чего в среднем по группе предприятий численность персонала отделов и цехов сократилась в 1,7 – 2 раза.

         Количество структурных связей, отражающих распределение функций  управления и объём полномочий  того или иного руководителя, уменьшилось пропорционально уменьшению подразделений.

Количество должностных  лиц и структурных подразделений, непосредственно подчиненных руководителю предприятия, изменилось ( в 2000 г. – 11.3, в 2007 по – 11.4, в 2008 г. – 11.1). при этом управляемость  остаётся завышенной примерно в 2 раза. Что является следствием ограничения полномочий заместителя генерального директора. Этот вывод подтверждается следующими показателями – среднее количество структурных подразделений, курируемых заместителями руководителя предприятия, в 20008 году составило 5,5, что ниже нормативных показателей и при этом управляемость снизилась до 4.16. То есть, объём полномочий у заместителе может быть увеличен примерно в полтора раза.

          Главный инженер также недостаточно  делегирует полномочия своим  заместителям. Его средняя нагрузка по показателю управляемости остаётся выше нормативной на 30 – 40%.

           Приведенные соотношения говорят  о том, что структура управления  на предприятии на претерпела  необходимых изменений и остаётся  громоздкой и малоэффективной. Многие вопросы высшие должностные лица (генеральный директор и главный инженер) замыкают на себя, принижая роль других руководителей и не обеспечивая должностного уровня управления.

2.3 Пути повышения  эффективности управления предприятием

Проведенный анализ показал недостатки в работе предприятия, в связи с этим можно дать некоторые рекомендации по его улучшению.

• Довести численность управленческих кадров и организационную структуру управления до экономически обоснованных размеров, пропорций, норм управляемости.
• Сформировать резерв на замещение должностей руководителя предприятия, его заместителей, начальников цехов и отделов.
• Лиц, зачисленных в резерв на руководителя предприятия, направить на повышения квалификации в свете современных требований к руководителю.
• Возобновить периодическое проведение аттестации всех управленческих кадров, по результатам которой обеспечивать улучшение их качественного состава.
• Обновить положения о структурных подразделениях предприятий и особенно – должностные инструкции на всех работников сферы управления.
• Разработать и ввести на каждом предприятии показатели эффективности деятельности управленческих кадров применительно к каждому подразделению, регулярно у руководителя предприятия рассматривать итоги их выполнения с принятием соответствующего решения.
• Внедрять современные оперативные методы определения профессионального уровня управленческих кадров на основе результатов их деятельности. Ввести такой порядок  в систему работы с кадрами.
• Внедрить обязательное индивидуальное планирование управленческих работ и критериев оценки деятельности работников.

Мы каждый день принимаем  серьезные решения. От которых зависит  преуспевание или крах всех руководителей, специалистов, рабочих.

Так что я думаю  что, порой лучше не принимать  никакого решения, чем принимать решение необдуманное и неправильное. Неправильное решение лишь, на мой взгляд, отдаляет предприятие от поставленной цели, чем масштабнее принимается решение. Тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны применяться организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения. В противном случае теряется время, и  обесцениваются ресурсы.